SDM Aparatur
Oleh Hermanto Rohman
PROBLEMATIKA PNS DALAM PELAYANAN PUBLIK?
- Aparatur Negara
yang menyatakan bahawa 55 persen dari total jumlah PNS di Indonesia mempunyai
prestasi kerja yang buruk dan berkualitas rendah (Harian Kompas, 12 Januari
2007). Jumlah PNS (2013) sekitar 4.9 juta. Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi: dari 4,7 juta Pegawai Negeri Sipil (PNS), 95% PNS tidak
kompeten. Hanya 5% memiliki kompetensi dalam pekerjaannya (Pikiran Rakyat,
Kamis 1 Maret 2012).
- Lebih
bermental elit (power) dari pada sebagai pelayan masyarakat
- cenderung terlalu
birokratik dan bersifat monopolistik
- para aparat
birokrasi yang bersikap formalistik, berbelit-belit
TUJUAN
NEGARA R.I. (Pembukaan UUD 1945)
- Melindungi
segenap bangsa Indonesia dan seluruh
tumpah darah Indonesia
- Memajukan
kesejahteraan umum.
- Mencerdaskan
kehidupan bangsa
- Ikut
melaksanakan ketertiban dunia berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan
keadilan sosial
Tugas pokok pemerintahan adalah sebagai penyelenggaraan
pemeritahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat dengan menggunakan good
governance dan clean goverment melalui SDM aparatur yang berkualitas dan
profesional untuk menciptakan masyarakat adil dan makmur.
Penyelenggaraan pembangunan dan pemerintahan yang berhasil
guna dan berdayaguna merupakan SDM aparatur yang profesional, bertanggung
jawab, jujur dan adil menggunakan cara good governance maupun clean goverment
melalui manajemen kepegawaian berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem
karier dengan titik berat pada prestasi kerja.
Arah kebijakan
pendayagunaan aparatur negara, (PP No 5 tahun 2010 tentang RPJMN 2010-2014:
(prioritas nasional (kabinet indonesia bersatu II)
- Reformasi birokrasi dan tata kelola
- Pendidikan
- kesehatan
- penanggulangan kemiskinan
- ketahanan pangan
- infrastruktur
- iklim investasi dan usaha
- energi
- lingkungan hidup dan bencana
- daerah tertinggal, terdepan, terluar dan paskakonflik
- kebudayaan, kreativitas dan inovasi teknologi
(Prioritas lainnya)
- Bidang polhukam
- Bidang Perekonomian
- Bidang Kesra
GRAND DESIGN DAN ROAD
MAP REFORMASI BIROKRASI
1. Perpres No 81 tahun 2010 tentang grand design reformasi
birokrasi 2010-2025
2. Permrnpan No 20 tahun 2010 tentang road map reformasi
birokrasi 2010-2014
3. Pedoman-pedoman (permenpan) no 7-11 tahun 2011
Kondisi birokrasi
yang di inginkan pada tahun 2014 adalah:
- jumlah PNS yang proporsional
- pemerintahan bersih dan bebas KKN
- peningkatan kualitas pelayanan publik
- peningkatan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
- peningkatan profesionalisme SDM aparatur
- peningkatan mobilitas aparatur antar daerah, antarpusat
dan antara pusat dengan daerah
- peningkatan gaji dan jaminan kesejahteraan
Agar pada tahun 2025 terwujudlah
tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang profesional,
berintegrasi tinggi menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara
Itu semua akan memberikan kontribusi yang nyata pada capaian
kinerja pemerintahan dan pembangunan nasional dan daerah
Tujuan dan Sasaran
- Tujuan
Membentuk birokrasi
profesional, dengan karakteristik :
Adaptif,
berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih KKN, mampu, melayani publik,
netral, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur
negara serta adanya sistem pembinaan karier
- Sasaran
Organisasi :
Organisasi yg tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing)
Tatalaksana :
Sistem, proses dan prosedur kerja yg jelas, efektif, efisien, terukur dan
sesuai dgn prinsip-prinsip good governance
Sumber Daya Manusia Aparatur : SDM Aparatur yg berintegritas, netral,
kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi, sejahtera, ada sistem
pembinaan karier
Peraturan Perundang- Undangan : Regulasi yang lebih
tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif
Pengawasan : Meningkatnya
penyelenggaraan pemerintahan yg bersih dan bebas KKN
Akuntabilitas
: Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayan publik : Pelayan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Budaya Kerja Aparatur (culture set dan mind set) : Birokrasi dengan integritas dan kinerja
yang tinggi
PENATAAN SISTEM
MANAJEMEN SDM APARATUR
- Penataan
sistem rekrutmen pegawai– Sistem rekrutmen yang terbuka, transparan dan
akuntabel;
- Analisis
jabatan- Dokumen peta dan uraian jabatan;
- Evaluasi
jabatan – Peringkat jabatan dan harga jabatan yang sudah divalidasi oleh Kem. PAN
& RB dan BKN;
- Penyusunan
Standar kompetensi jabatan – Dokumen kualifikasi jabatan;
- Asesmen
individu berdasarkan
kompetensi - Peta profil kompetensi individu;
- Penerapan
sistem penilaian kinerja individu –kinerja individu yang terukur;
- Pembangunan/pengembangan data base pegawai - Ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan
akurat;
- Pengembangan
diklat pegawai yang berbasis kompetensi – Pendidikan dan pelatihan pegawai berbasis kompetensi.
Manajemen Aparatur
negara
- Perencanaan
Pegawai
- Pengadaan Pegawai
- Penempatan dalam
jabatan
- Penyusunan Pola
Karier
- Penilaian Kinerja
- Pengembangan
kualitas pegawai
- Penegakan Disiplin
Pegawai
- Remunerasi
- Pemberhentian/Pensiun
Hal di atas dimaksudkan agar menjadikan PNS yang profesional
dan menjadikan pelayanan publik yang berkualitas dan pemberdayaan masyarakat
yang adil, ini ditujukan mulai dari CPNS, PNS sampai dengan pensiun
SKEMA PEMBINAAN
APARATUR NEGARA
Pembinaan PNS
menggunakan:
- Profesionalisme, menggunakan
pengetahuan, keahlian dan ketrampilan yang di mulai dari Formasi, Pengadaan, Pengangkatan, Penempatan, Diklat, Pemindahan, Promosi, Penggajian, pemberhentian
- Perilaku, menggunakan
hukum, disiplin, dan pembinaan jiwa korps dan kode etik PNS
Ini semua merupakan optimalisasi tugas-tugas pns di bidang pemerintahan dan pembangunan
(pemberian pelayanan kepada masyarakat)
PROBLEM REFORMASI BIROKRASI
- Pembangunan
Aparatur Negara yang dilaksanakan oleh pemerintah pasca reformasi melalui Reformasi
Birokrasi ternyata masih bersifat parsial dan tidak menyentuh isu pokok pembangunan kapasitas
kelembagaan Aparatur Negara.
- Pendekatan
parsial tersebut berdampak negatif pada kinerja Aparatur Negara seperti ditunjukkan oleh berbagai
indikator yang diterbitkan oleh beberapa lembaga multilateral dan bilateral
internasional. Misalnya, Indeks Efektivitas Pemerintahan yang dikeluarkan oleh
Bank Dunia sejak 2002 menunjukkan trend naik selama 3 (tiga) tahun terakhir,
tapi belum cukup signifikan
- Efektivitas
Pemerintahan Masih Rendah : Indeks Efektivitas Pemerintahan Indonesia menunjukkan peningkatan dari
37,0 pada Tahun 2005, menjadi 38,9 pada Tahun 2006, dan 41,7 pada Tahun 2007. Indeks ini menunjukkan
peningkatan kemampuan pemerintah untuk menyelenggarakan pelayanan publik dan membuat kebijakan yang
paramater pengukuranna meliputi kualitas pelayanan publik, kualitas birokrasi, kompetensi aparat
pemerintah, dan independensi PNS terhadap tekanan politik. Keseluruhan indeks tersebut
mencerminkan kapasitas kelembagaan birokrasi pemerintah.
- Pelayanan
Publik Semakin Tertinggal Oleh Keperluan Publik : Penyelenggara pelayanan publik yang merupakan
salah satu kewajiban konstitutional Pemerintah ternyata belum bebas sepenuhnya
dari praktek ekonomi biaya tinggi dan praktek KKN yang belakangan ini terungkap
dari kasus makelar hukum, makelar pajak, serta makelar lainnya.
- Pelayanan
publik dasar, antara lain transportasi publik, pendidikan wajib, pelayanan
kesehatan, penyediaan air bersih, kebersihan, dan telekomunikasi, belum mampu
memenuhi kebutuhan masyarakat pendapatan menengah, baik secara kuantitatif dan
kualitatif
Reformasi Birokrasi dan Peningkatan Kinerja SDM Aparatur
Model Kinerja Birokrasi Publik di Indonesia
- Struktur
- Lingkungan internal
- lingkungan eksternal
- Patologi birokrasi
- kinerja birokrasi
Permasalahan-permasalahan
Didalam Birokrasi Pemerintahan
- Birokrasi
Paternalistik
- Pembengkakan
Anggaran
- Prosedur
Yang Berlebihan
- Fragmentasi
Birokrasi
Birokrasi Paternalistik
- Struktur
hirarkhik: kekuasaan terkonsentrasi pada pimpinan, ketergantungan bawahan pada
atasan
- Lingkungan
budaya: kewajiban melayani pemimpin, tradisi hubungan antara pemimpin dan yang
dipimpin
- Ciri:Bos
menjadi pusat kehidupan birokrasi, promosi atas dasar loyalitas, dan orientasi
pada jabatan struktural
Implikasinya
- Orientasi
pada kekuasaan bukan pada pelayanan
- Praktik-praktik
KKN yang meluas
- Hak-hak
istimewa kepada mereka yang dekat dengan elit politik dan birokrasi
Fragmentasi Birokrasi
- Politik
Dagang sapi
- Tidak ada
legislative review untuk jabatan publik
- Hak
prerogratif terlalu besar
- Ciri:
Terlalu banyak departemen dan LND
Implikasi:
- Prosedur
pelayanan menjadi kompleks
- Pelayanan
satu atap sulit dikembangkan
- Terlalu
banyak stakeholders dari kegiatan bisnis; distorsi dalam program dan kelompok
sasaran
Pembengkakan Anggaran
- Tidak ada hubungan antara cost dan revenue
- Anggaran
yang besar menguntungkan
- Sistim
kontrol anggaran lemah
- Ciri:
budget mark up, budget oriented behavior
Implikasi: Inefisiensi, incentives for spending, dan biaya birokrasi yang
tinggi
Empire Building
- Orientasi
pada kekuasaan dan anggaran
- Kontrol
Politik dan legislatif yang lemah
- Ciri: Perluasan
misi dan fungsi
Implikasi:
- Pembengkakan
birokrasi
- Konflik
antar departemen
- Distorsi
dalam program dan kelompok sasaran
Excessive Regulation
- Regulasi yang rinci menguntungkan
- Security
approach yang berlebihan
- Orientasi
pada rente
- Ciri: prosedur pelayanan
yang rigid dan kompleks
Implikasi
- Praktik
KKN
- Biaya
pelayanan yang mahal
Kondisi
Indonesia
Ada 3 masalah
besar dalam pembangunan:
- Infrastruktur : belum memadai dan anggaran negara untuk pembangunan pemeliharaan masih kecil.
- Birokrasi : masih gemuk,
lamban, belum profesional; dan belum mampu memberikan pelayanan prima
pada masyarakat dan investasi
- Korupsi : banyak ditemukan
penyelewengan dan penyalahgunaan keuangan negara di berbagai instansi
pemerintah; dan korupsi
merupakan bahaya laten (terselubung) yang
sangat membahayakan bagi budaya
Kondisi dan
Masalah Birokrasi Indonesia
1. Organisasi dan
Kewenangan:
- Organisasi belum tepat
fungsi dan sasaran
- Kewenangan masih banyak
disalahgunakan dan overlapping
2. Pelayanan
Publik:
- belum memenuhi
kebutuhan dan kepuasan masyarakat
3. Pola pikir dan
budaya kerja:
- belum mendukung
birokrasi yang efisien,
efektif,
- produktif,
profesional dan melayani
4. Peraturan
perundang-undangan:
- tumpang tindih,
tidak jelas dan multi tafsir
5. SDM Aparatur:
- PNS: 4.572.113
orang (BKN, Desember 2011)
- Kuantitas
penyebarannya tak sesuai kebutuhan.
- Kualitas dan
produktifitas masih rendah
- Penggajian belum
adil (berdasarkan beban kerja dan jabatannya)
- Kesejahteraan
masih kurang
- Tunjangan kinerja
belum semua
Tantangan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Daerah
- Belanja Pegawai.
Saat ini terdapat kecenderungan/trend
belanja APBD secara nominal, pada kurun 2007-2010 Belanja Pegawai selalu
lebih tinggi dibandingkan jenis belanja lainnya.
Besarnya persentase
total belanja Pegawai menunjukkan bahwa orientasi birokrasi masih ke pada inward
looking (kepentingan internal birokrasi) belum ke pada output/outcomes
untuk kepentingan publik (outward looking), dan juga menimbulkan beban berat
pada anggaran
- Ketepatan
jumlah, distribusi dan kompetensi SDM Aparatur.
Alokasi SDM aparatur negara dalam hal kuantitas, kualitas dan distribusi menurut teritorial (daerah) belum seimbang Tingkat produktivitas PNS secara umum masih rendah
- Kualitas
pelayanan publik.
Kualitas pelayanan publik di daerah, belum sepenuhnya dapat diselenggarakan sesuai harapan/kebutuhan
masyarakat.
- Implementasi
Reformasi Birokrasi di daerah
Sambil menunggu ditetapkannya kebijakan pengajuan dokumen usulan bagi
pemerintah daerah, setiap pemerintah daerah agar melakukan langkah-langkah
reformasi birokrasi sejalan dengan kebijakan nasional dan sesuai dengan
karakteristik masing-masing daerah.
PERMASALAHAN BIROKRASI
Efektivitas
peraturan perundang-undangan : Peraturan perundang-undangan di bidang
aparatur negara yang masih tumpang tindih, inkonsisten, tidak jelas, multi
tafsir, pertentangan antara peraturan perundang-undangan yang satu dengan yang
lain
Pola pikir
(mind-set) dan budaya kerja (culture-set) : Belum sepenuhnya
mendukung birokrasi yang profesional serta benar-benar memiliki pola pikir yang
melayani masyarakat dan pencapaian
kinerja yang lebih baik
Penyelenggaraan
pemerintahan yang bersih, bebas KKN dan akuntabel : Masih adanya praktek penyimpangan dan
penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan, serta belum
mantapnya akuntabilitas kinerja pemerintah
Pelayanan
Publik : Pelayanan publik
belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat, dan memenuhi
hak-hak dasar warga negara/penduduk
SDM Aparatur
: Manajemen sumber daya
manusia aparatur yang belum dilaksanakan
secara optimal untuk meningkatkan profesionalisme, kinerja pegawai dan organisasi
Makna Reformasi Birokrasi
- Berkaitan dengan
ribuan proses tumpang tindih (overlapping) antar fungsi-fungsi pemerintahan, melibatkan jutaan
pegawai, dan menghabiskan anggaran yang tidak sedikit
- Menata ulang
proses birokrasi dari tingkat tertinggi hingga terendah dan melakukan terobosan
baru dengan langkah-langkah bertahap, konkret, realistis, sungguh-sungguh,
berfikir di luar kebiasaan/rutinitas yang ada, perubahan paradigma, dan dengan upaya luar
biasa
- Merevisi dan
membangun berbagai regulasi, memodernkan berbagai kebijakan dan praktek
manajemen pemerintah pusat dan daerah, dan menyesuaikan tugas fungsi instansi
pemerintah dengan paradigma dan peran baru
REFORMASI
BIROKRASI HARUS DIRENCANAKAN DENGAN BAIK GRAND DESIGN atau ROAD MAP
Reformasi Birokrasi pada
dasarnya adalah proses menata-ulang, mengubah, memperbaiki, dan
menyempurnakan birokrasi agar menjadi lebih baik (profesional, bersih, efisien,
efektif, dan produktif).
Prinsip-prinsip
Reformasi Birokrasi
- ORIENTASI OUTCOME
- TERUKUR
- EFISIEN
- EFEKTIF
- REALISTIK
- KONSISTEN
- SINERGIS
- INOVATIF
- PATUH
- DIMONITOR
PERMASALAHAN DI BIDANG SDM
SDM
- PEMENUHAN
KEBUTUHAN PERSONIL TIDAK SESUAI DENGAN KEBUTUHAN
- BELUM TERSUSUN-NYA
STANDARD KOMPETENSI SECARA KESELURUHAN
- BELUM TERSUSUNNYA
PEMETAAN DAN POLA KARIER
- BELUM ADA
POLA DIKLAT YANG BAKU UNTUK MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN DAN KOMPETENSI
- JUMLAH TENAGA
OPERASIONAL (BLM MENCUKUPI PERSYARATAN MINIMUM
- KOMPETENSI
PERSONIL YANG BELUM MEMADAI ()
SDM aparatur dalam reformasi birokrasi
SDM
- Analisis
Jabatan
- Evaluasi
Jabatan
- Standar
Kompetensi
- Assesment
Individu
- Penataan Sistem
Rekrutmen Pegawai
- Penerapan
Sistem Penilaian Kinerja
- Pengembangan
Data Base
- Pengembangan
Diklat Berbasis Kompetensi
- Penataan Sistem
Rekrutmen Pegawai
SDM berintegritas,
netral, kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera
Penataan Sistem Manajemen dalam rangka Reformasi
Birokrasi
- Melakukan evaluasi
jabatan
- Memanfaatkan
assesment center untuk pengukuran kompetensi jabatan, penempatan dalam jabatan,
dan pengembangan pegawai
- Menyusun uraian
jabatan
- Menyusun profil
kompetensi jabatan
- Menyusun job
grading dan job pricing
- Menerapkan sistem
penilaian kinerja
- Menata sistem
pemberian tunjangan kinerja/remunerasi
- Mengembangkan
sistem pengadaan data seleksi
- Membangun/mengembangkan
database pegawai
- Mengembangkan pola
karir berdasarkan kompetensi: penempatan, rotasi, mutasi
9 Program Percepatan RB menuju Birokrasi yang Bersih dan
Melayani
- Penataan Struktur
Birokrasi
- Penataan Jumlah
dan distribusi PNS
- Sistem seleksi
CPNS dan Promosi PNS secara terbuka
- Profesionalisasi
PNS
- Pengembangan
Sistem Elektronik Pemerintahan (E-Government)
- Penyederhanaan
Perizinan Usaha
- Peningkatan
Transparans dan Akuntabilitas Aparatur
- Peningkatan
Kesejahteraan Pegawai Negeri
- Efisiensi
Penggunaan Fasilitas Sarana dan Prasarana Kerja Pegawai Negeri
PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR
- Penataan
sistem rekrutmen pegawai– Sistem rekrutmen yang terbuka, transparan dan akuntabel;
- Analisis
jabatan- Dokumen peta dan
uraian jabatan;
- Evaluasi
jabatan – Peringkat
jabatan dan harga jabatan yang sudah divalidasi oleh Kem. PAN & RB dan BKN;
- Penyusunan
Standar kompetensi jabatan – Dokumen kualifikasi
jabatan;
- Asesmen individu berdasarkan
kompetensi - Peta profil kompetensi individu;
- Penerapan sistem penilaian kinerja individu –kinerja
individu yang terukur;
- Pembangunan/pengembangan data base pegawai -
Ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan akurat;
- Pengembangan diklat pegawai yang berbasis
kompetensi – Pendidikan dan pelatihan pegawai berbasis kompetensi.
Analisis dan Desain Jabatan
PERMASALAHAN
DI BIDANG SDM
SDM
- PEMENUHAN
KEBUTUHAN PERSONIL TIDAK SESUAI DENGAN KEBUTUHAN
- BELUM TERSUSUN-NYA
STANDARD KOMPETENSI SECARA KESELURUHAN
- BELUM TERSUSUNNYA
PEMETAAN DAN POLA KARIER
- BELUM ADA
POLA DIKLAT YANG BAKU UNTUK MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN DAN KOMPETENSI
- JUMLAH TENAGA
OPERASIONAL (BLM MENCUKUPI PERSYARATAN MINIMUM
- KOMPETENSI
PERSONIL YANG BELUM MEMADAI ()
SDM
APARATUR DALAM REFORMASI BIROKRASI
SDM
- Analisis
Jabatan
- Evaluasi
Jabatan
- Standar
Kompetensi
- Assesment
Individu
- Penataan Sistem Rekrutmen Pegawai
- Penerapan
Sistem Penilaian Kinerja
- Pengembangan
Data Base
- Pengembangan
Diklat Berbasis Kompetensi
- Penataan Sistem
Rekrutmen Pegawai
Analisis
Jabatan
- Analisis
Jabatan adalah fungsi
MSDM yang berusaha “memotret” masing-masing jabatan dalam organisasi agar
diperoleh informasi mengenai aspek-aspek penting jabatan tersebut, seperti
tujuan, tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja, kompetensi, dsb.
- Analisis
jabatan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan berbagai tugas, aktivitas,
perilaku, keterampilan, pengetahuan, dan spesifikasi karyawan yang diperlukan
untuk menjalankan suatu pekerjaan (jabatan) dalam suatu organisasi. (Werther
& Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
Jabatan vs Posisi
Jabatan: merupakan sekelompok tugas yang
harus dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu jabatan bisa
hanya diduduki satu orang saja, seperti jabatan presiden dalam satu negara,
atau bisa diduduki oleh banyak orang, sebagaimana halnya operator penginput
data di sebuah perusahaan besar atau kasir di pasar swalayan.
Posisi adalah kumpulan tugas dan tanggung jawab yang dilaksanakan oleh satu
orang; ada satu posisi untuk setiap orang dalam suatu organisasi.
Enam Pertanyaan Penting dalam Analisis Jabatan
- Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan karyawan?
- Kapan pekerjaan tersebut diselesaikan?
- Di mana pekerjaan tersebut diselesaikan?
- Bagaimana karyawan melaksanakan jabatannya?
- Mengapa jabatan tersebut perlu dijalankan?
- Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan jabatan tersebut?
hasil dari Analisis Jabatan
- Pada
intinya ada tiga dokumen yang dihasilkan dari proses analisis jabatan:
Deskripsi
Jabatan, Spesifikasi
Jabatan dan Standar
Kinerja Jabatan
Namun
ketiganya bisa digabung menjadi satu dan cukup disebut Deskripsi Jabatan (Job Description)
Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan
- Deskripsi
jabatan adalah dokumen
yang memberikan informasi berkenaan dengan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban,
dan tanggung jawab suatu jabatan.
- Spesifikasi
jabatan adalah
kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang agar dapat menjalankan
jabatan tertentu.
Standar Kinerja Jabatan
- Standar
kinerja jabatan adalah
sasaran-sasaran, baik kuantitatif maupun kualitatif, yang harus dicapai oleh
suatu jabatan dalam periode waktu tertentu.
- Sasaran
kuantitatif misalnya:
peningkatan penjualan, target produksi, dsb.
- Sasaran
kualitatif misalnya:
peningkatan keterampilan, perbaikan sikap dan perilaku, dsb.
Metoda Analisa Jabatan
- Job
Components Inventory
- Functional
Job Analysis
- Position
Analysis Questionnaire
- Task
Inventories
Job Components Inventory
- Dikembangkan
di Inggris untuk memenuhi kebutuhan kesesuaian antara pekerjaan dengan
karakteristik pekerja
- Terdapat
5 komponen jabatan yang diinventarisir metoda ini:
- Penggunaan alat bantu dan peralatan
- Kemampuan fisik yang dibutuhkan
- Penggunaan Matematika
- Penggunaan Komunikasi
- Pengambilan keputusan dan tanggung jawab
Functional Job Analysis
- Merupakan metoda yang digunakan
Dept. Tenaga Kerja AS untuk menghasilkan Kamus Indeks Pekerjaan yang memuat
20.000 jabatan berbeda
- Metoda
ini memuat deskripsi pekerjaan jabatan disertai skor yang merepresentasikan
kompleksitas pekerjaan dalam 3 hal :
- Data atau informasi
- Manusia, bisa rekan sekerja, bawahan, dll
- Benda, termasuk alat bantu, mesin, dll
Position Analysis Questionnaire
- Merupakan
metoda yang dapat digunakan untuk analisa semua jenis jabatan dan menghasilkan
profil jabatan serta karakteristik atribut karyawan yang dibutuhkan
- Terdapat
6 kategori dalam kuesioner :
- Masukan Informasi
- Proses Mediasi
- Hasil Pekerjaan
- Aktivitas Interpersonal
- Lingkungan kerja
- Aspek lainnya, seperti jadwal kerja, dll
Metode Pengumpulan Informasi Analisis Jabatan
- Wawancara
- Kuesioner
- Observasi
- Log
(Catatan) Pemegang Jabatan
- Kombinasi
Teknik-teknik Pengumpulan Informasi Analisa
Jabatan
a.
Observasi : pengamatan langsung ke lapangan.
Kelebihan :
- Informasi
dari tangan pertama
- Mendapat
gambaran jelas mengenai kondisi kerja, ketrampilan yang perlukan, peralatan yang digunakan dll.
Teknik-teknik….
Kelemahan : lambat, mahal. Observasi
baik untuk pekerjaan yang dapat diobservasi
secara fisik atau
bersifat pengulangan/ manual, tapi kurang cocok untuk pekerjaan yang
memerlukan aktifitas mental yang tinggi dan konsentrasi, mis : ahli hukum,
programer komputer, insinyur disain. Data dapat
ditulis pada check list atau lembar kerja
b.
Wawancara : hampir selalu dilakukan oleh analis pekerjaan. Dilakukan pada karyawan
yang menempati posisi pekerjaan
yang dianalisa (individual), pada kelompok karyawan yang memiliki jabatan yang sama, dan atasannya. Efektivitas tergantung pada ketrampilan
pewawancara.
Teknik-teknik…
Empat (4) acuan untuk wawancara :
- Pertanyaan
harus berhubungan dengan tujuan analisis
- Kata-kata
harus jelas
- Pertanyaan
tidak boleh mengarahkan responden.
- Pertanyaan
jangan menanyakan pengetahuan
yang tidak dimiliki responden.
Teknik-teknik…
Karyawan sering enggan dan curiga pada pewawancara. Oleh karena itu
pewawancara harus menciptakan suasana yang nyaman untuk diskusi. Sering terjadi distorsi informasi karena karyawan membesarkan satu hal
dan mengecilkan
hal lain. Oleh karena itu wawancara perlu dilakukan pada beberapa karyawan
c.
Angket/kuesioner
Kelebihan :
- Menghemat
waktu dan biaya
- Banyak
informasi pekerjaan dapat diperoleh secara bersamaan.
Kelemahan :
- Kurang
cermat karena karyawan salah mengartikan pertanyaan.
- Angket
tidak dikembalikan
- Pendekatan
tidak bisa dilakukan dengan sempurna, oleh karena itu kerja sama dan motivasi
responden menurun.
d.
Diary/Logs :
Daftar dari apa yang dilakukan karyawan sepanjang hari. Kegiatan (bersama
dengan waktunya) dicatat oleh karyawan.
Kelemahan : karyawan sering menolak untuk selalu mencatat tugas dan
kegiatannya
e.
Kombinasi :
- Dipakai
untuk meningkatkan ketepatan/akurasi
- Biasanya
kombinasi antara observasi dan wawancara
- Pilihan
macam kombinasi tergantung pada tipe pekerjaan yang dianalisa
Pedoman Penulisan Job Description
- Harus
jelas : melukiskan pekerjaan dari posisi itu dengan baik, sehingga tugas-tugas
itu jelas tanpa rujukan ke uraian jabatan lain.
- Menunjukkan
lingkup wewenang.
- Harus
spesifik : pilih kata-kata spesifik , misal : menganalisa, mengumpulkan, merakit.
- Relatif
singkat
- Periksa
ulang (recheck) : tanyakan pada diri anda , “Apakah seorang karyawan baru dapat memahami seandainya
dia membaca uraian jabatan itu?”
Jenis-Jenis Data yang Dikumpulkan dalam
Analisis Jabatan
- Aktivitas
Kerja : Aktivitas dan proses kerja, Catatan aktivitas (dalam bentuk
film, misalnya). Prosedur
yang digunakan dan Tanggung
jawab pribadi
- Aktivitas
Berorientasi Karyawan :
Perilaku manusia, seperti
tindakan fisik dan berkomunikasi dalam pekerjaan, Gerakan dasar untuk analisis metode dan Tuntutan kerja pribadi, seperti
pengerahan tenaga
Mesin,
perkakas, peralatan, dan alat bantu kerja yang digunakan
Hal
Berwujud dan Tidak Berwujud yang Berhubungan dengan Jabatan
- Pengetahuan
yang berkenaan dengan atau diaplikasikan dalam jabatan (seperti dalam
akuntansi)
- Bahan
yang diolah
- Produk
yang dibuat atau jasa yang diberikan
Hasil
Kerja
- Analisis
kesalahan
- Standar
kerja
- Ukuran
kerja, seperti waktu yang dibutuhkan untuk sebuah tugas
Konteks
Jabatan
- Jadwal
kerja
- Insentif
finansial dan non-finansial
- Kondisi
kerja fisik
- Konteks
organisasional dan sosial
Persyaratan
Pribadi untuk Jabatan
- Atribut
pribadi seperti kepribadian dan minat
- Pendidikan
dan pelatihan yang dibutuhkan
- Pengalaman
kerja
Manfaat Analisis Jabatan
- Sebagai masukan penting bagi
fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja,
manajemen karir, kompensasi, dsb.
- Sebagai
bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara keseluruhan, misalnya
untuk pembagian departemen, aliran kerja, serta untuk mendesain ulang jabatan
itu sendiri.
Hubungan Analisis Jabatan dengan Fungsi MSDM
Lainnya
- Penyediaan
Staf: Proses staffing
akan kacau jika rekruter tidak mengetahui syarat-syarat yang diperlukan untuk
menjalankan berbagai jabatan.
- Pelatihan
dan Pengembangan: Informasi
deskripsi jabatan berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan
dan pengembangan.
- Penilaian
Kinerja: Para karyawan
harus dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka menyelesaikan tugas yang
ditetapkan dalam deskripsi jabatan mereka.
- Kompensasi: Perlu diketahui nilai relatif jabatan tertentu
bagi organisasi kompensasi finansial yang layak bisa ditetapkan untuk jabatan
tersebut.
- Keselamatan
dan Kesehatan: Informasi
yang diperolah dari analisis jabatan juga berguna untuk mengidentifikasi
masalah-masalah keselamatan dan kesehatan yang mungkin terjadi.
- Hubungan
Kekaryawanan dan Perburuhan: Deskripsi jabatan bisa memberikan standar evaluasi dan perbandingan
bakat agar promosi, transfer,
atau demosi karyawan bisa diputuskan secara obyektif.
- Pertimbangan
Legal: Analisis jabatan
yang dipersiapkan dengan baik bermanfaat untuk menunjang lagalitas dari
praktik-praktik kekaryawanan.
Desain Jabatan
- Desain
jabatan: Rancangan
mengenai tugas-tugas dan tanggungjawab suatu jabatan yang disesuaikan dengan
kebutuhan organisasi dan karakteristik orang yang akan menjalankan jabatan
tersebut.
- Jabatan
perlu dirancang sedemikian rupa agar pemegang
(pelaksana) jabatan menjadi produktif dan mendapatkan kepuasan kerja.
Unsur-Unsur Desain Jabatan
Unsur Organisasional
- Pendekatan mekanistik
- Alur
kerja
- Kebiasaan
kerja
- Ergonomika
Unsur Lingkungan
- Kemampuan
dan ketersediaan karyawan
- Ekspektasi
sosial dan budaya
Unsur Keperilakuan
- Variasi
Keterampilan
- Identitas
Tugas
- Signifikansi
Tugas
- Otonomi
- Umpan
Balik
Penyusunan Standar Kompetensi dalam Reformasi Birokrasi
Apa itu
Kompetensi
- Kompetensi
menurut Watson Wyatt (dalam Fuad, 2009 :19) sebagai kombinasi antara
keterampilan (Skill), pengetahuan (Knowledge), dan perilaku (attitude).
Keterampilan, pengetahuan, dan perilaku itu dapat diamati dan diterapkan
secara kritis untuk suksesnya sebuah organisasi dan prestasi kerja serta
kontribusi pribadi karyawan terhadap organisasinya
- Kompetensi
diartikan sebagai kemampuan seseorang yang dapat diamati mencakup atas
pengetahuan, keterampilan dan juga sikap dalam menyelesaikan suatu pekerjaan
atau tugas sesuai dengan prosedur atau performance yang diharapkan
Kebijakan
Tentang Standar Kompetensi
- UU No 43
Tahun 1999 jo UU No 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian > Pasal 17 ayat (2) menyatakan
pengangkatan PNS dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip
profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat
yang ditetapkan untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa
membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan
- PP No. 100
Tahun 2000 jo. PP No.13 Tahun 2002 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil
Dalam Jabatan Struktural pasal 5 : yang menyatakan persyaratan untuk dapat diangkat dalam jabatan
struktural adalah memiliki kompetensi jabatan yang diperlukan.
- Perka BKN No 7 Tahun 2013 ( Manajerial) dan Perka BKN No 8 tahun 2013 ( Tehnis) Untuk
mendukung terwujudnya profesionalisme Pegawai Negeri Sipil diperlukan
standar kompetensi jabatan yang wajib dimiliki oleh setiap Pegawai Negeri Sipil, yang terdiri dari
Standar Kompetensi Teknis dan Standar Kompetensi Manajerial
Pengangkatan
PNS dalam jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai
dengan
- Kompetensi
- Prestasi
kerja
- Pangkat
- Syarat
Obyektif
-- Disiplin
kerja
-- Kesetiaan
-- Pengabdian
-- Pengalaman
-- Kerjasama
-- Dapat
dipercaya
Kompetensi Manjerial (Perka BKN No 7 Tahun 2013 )
- Kompetensi
Manajerial adalah soft competency yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap
sesuai tugas dan/atau fungsi jabatan.
- Sedangkan
Standar Kompetensi Manajerial PNS yang selanjutnya disebut Standar Kompetensi
Manajerial adalah persyaratan kompetensi manajerial minimal yang harus dimiliki
seorang PNS dalam melaksanakan tugas jabatan.
Kompetensi Manjerial (Perka BKN No 7 Tahun 2013 )
TAHAP-TAHAP:
- Menentukan
nama jabatan yang akan diidentifikasi kompetensinya
- Menuangkan
ikhtisar jabatan;
- Menganalisis
setiap uraian tugas menjadi minimal 2 kegiatan utama
- Kata
kunci yang diperoleh dari uraian tugas digunakan untuk menentukan jenis
kompetensi; dan
- Kegiatan-kegiatan
utama untuk menentukan tingkat/level kompetensi
Kamus Kompetensi Manajerial BKN ( Perka BKN No 7 tahun 2013)
KOMPETENSI
MANAGERIAL
- Berpikir
Kedepan (Visioning)
- Berpikir
Analitis
- Berpikir
Konseptual
- Mengambil
Keputusan Strategis
- Mengambil
Keputusan
- Memfasilitasi
Perubahan
- Berpikir
Kreatif dan Inovatif
- Mengembangkan
Inisiatif
- Mengembangkan
Motivasi Berprestasi
- Membangun
Komitmen
- Mengambil
Risiko
- Membangun
Kepercayaan Diri
- Mengendalikan
Diri
- Mengembangkan
Empati
- Mengembangkan
Perilaku Proaktif
- Mengembangkan
Perilaku Selalu Mencari Informasi
- Berorientasi
pada Proses: sistem, prosedur, dll.
- Berorientasi
pada Pelayanan
- Berorientasi
pada Kualitas
- Perbaikan
Terus Menerus
- Mendelegasikan
Wewenang
- Mengembangkan
Orang Lain
- Mengarahkan/Memberi
Perintah
- Membimbing
Bawahan
- Membangun
Hubungan Kerja Stratejik
- Membangun
Hubungan Kerja
- Teknik-teknik
Negosiasi
- Manajemen
Konflik
- Mengembangkan
Komunikasi Efektif
- Memimpin
Kelompok
- Memimpin
Rapat
- Mengembangkan
Kesadaran Berorganisasi
- Pembelajaran
Berkelanjutan
Kompetensi Teknis (Perka BKN
No 8 Tahun 2013 )
- Kompetensi
Teknis adalah kemampuan kerja setiap PNS yang mencakup aspek pengetahuan,
ketrampilan, dan sikap kerja yang mutlak diperlukan dalam melaksanakan
tugas-tugas jabatannya.
- Sedangkan
standar kompetensi Teknis PNS adalah kemampuan kerja yang mencakup aspek
pengetahuan, ketrampilan, dan/atau keahlian serta sikap kerja yang berdasarkan
pelaksanaan tugas syarat jabatan yang ditetapkan sesuai peraturan
perundang-undangan.
TAHAP-TAHAP :
- Mengidentifikasi
tugas dan fungsi kerja organisasià Hal ini dilakukan dengan mempelajari
tugas dan fungsi satuan organisasi dari unit tertinggi hingga terendah dengan
merujuk pada tugas dan fungsi organisasi yang bersangkutan berdasarkan Struktur
organisasi dan tata kerja ( SOTK) yang berlaku.
- Pemetaan
fungsi kerja organisasià Pemetaan fungsi-fungsi organisasi
dapat bersumber dari tugas dan pekerjaan yang ada pada jabatan eselon atau
tugas lain yang relevan. Fungsi-fungsi organisasi ini dianggap menentukan
keberhasilan pelaksanaan tugas organisasi. Pemetaan fungsi organisasi ini harus
dilakukan hingga fungsi organisasi terkecil yang mencakup tugas-tugas dari
jabatan structural dan jabatan fungsional baik fungsional tertentu maupun
fungsional umum.
- Merumuskan
daftar Unit kompetensi
- Menyusun
rumusan Standar kompetensi
- Menuliskan
Kode Unit Kompetensi
- Menuliskan
judul unit kompetensi dengan menggunakan kalimat aktif yang diawali dengan kata
kerja aktif yang terukurà ( Kata Kerja: Memperbaiki, Mengoperasikan,melakukan,
melaksanakan, menjelaskan,mengkomunikasikan,menggunakan, melayani, merencanakan
) hindari kata kerja : menerangkan, mempelajari, menguraikan, mengerti (tidak
terukur)
- Menuliskan
Uraian unit kompetensi dalam bentuk kalimat yang menjelaskan secara singkat isi
dari judul unit kompetensi yang mendeskripsikan pengetahuan ketrampilan, dan
sikap kerja yang dibutuhkan dalam menyelesaikan satu tugas pekerjaan yang
dipersyaratkan dalam judul unit kompetensi
- Menyusun
rumusan Standar kompetensi
-- Menuliskan
ruang lingkup penggunaan yang memberikan penjelasan dalam konteks apa, kapan
dan dimana unit kompetensi tertentu
dapat diaplikasikan.
-- Menuliskan
Panduan Penilaian, Panduan penilaian ini digunakan untuk membantu penilai dalam
melakukan penilaian/pengujian (assessment centre) pada unit kompetensi
- Menyusun
rumusan Standar kompetensi
- Menuliskan
Elemen Kompetensi, merupakan bagian kecil dari unit kompetensi yang
mengidentifikasikan tugas – tugas yang
harus dikerjakan untuk mencapai sasaran dari unit kompetensi tersebut.
-- Elemen
kompetensi ditulis menggunakan kalimat aktif dan jumlah elemen kompetensi untuk
setiap unit kompetensi terdiri dari 2 sampai 5 elemen kompetensi
-- Kandungan
dari keseluruhan elemen kompetensi pada setiap unit kompetensi harus
mencerminkan unsur merencanakan, menyiapkan,
melaksanakan, mengevaluasi dan melaporkan.
- Menyusun
rumusan Standar kompetensi
- Menuliskan
Kriteria Unjuk Kerja (KUK) merupakan bentuk pernyataan yang menggambarkan
kegiatan yang harus dikerjakan untuk memperagakan hasil kerja pada setiap
elemen kompetensi.
-- Kriteria
unjuk kerja harus mencerminkan aktivitas yang dapat menggambarkan 3 aspek yaitu
pengetahuan, keterampilan dan sikap
kerja.
-- Kriteria
Unjuk Kerja ditulis dengan menggunakan kalimat pasif dan terukur, untuk setiap elemen kompetensi dapat
terdiri dari 2 sampai 5 kriteria unjuk kerja
Rencana Kegiatan Penyusunan SKJ
Standar Kompetensi Jabatan ditetapkan dan disahkan oleh Pejabat Pembina
Kepegawaian
PENGUKURAN KOMPETENSI INDIVIDU
PENGUKURAN
KOMPETENSI
Proses membandingkan antara kompetensi jabatan yang dipersyaratkan dengan kompetensi yang dimiliki pemegang jabatan
TUJUAN
PENGUKURAN
Untuk memperoleh data atau informasi yang dapat dijadikan bukti yang menunjukkan
apakah pemegang
jabatan memenuhi
atau tidak memenuhi kompetensi minimal yang dipersyaratkan untuk melaksanakan tugas jabatannya
POLA KARIR DAN DESAIN
MODEL PENYUSUNAN POLA KARIR
PROBLEM SDM APARATUR
Secara garis besar, kondisi SDM aparatur di Indonesia saat
ini mempunyai beberapa masalah, yaitu:
- Dari segi kepegawaian, sistem manajemen kepegawaian
berdasarkan merit system sebagaimana diamanatkan dalam Pasal 7, 12 dan 17 UU
Nomor 43 Tahun 1999 belum dapat diterapkan dengan baik karena belum adanya
instrumen pendukung;
- Distribusian pegawai belum merata baik di lihat antar
pusat dan daerah maupun antar instansi dan diindikasikan tidak sesuai dengan
beban kerja yang ada;
- Komposisi pegawai yang ada belum/tidak mampu mendukung
pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi karena tidak sesuai dengan kompetensi
yang dimiliki; dan
- Struktur gaji belum/tidak dapat berfungsi sebagai
pemicu peningkatan kinerja karena tidak terkait dengan kinerja, kompetensi dan
tanggung jawab
PROBLEM POLA KARIR
POLA KARIR YANG TIDAK
MEMPERTIMBANGKAN MERIT SYSTEM (PRESTASI
KERJA)
- Kecenderungan pola karier yang didasarkan pada
senioritas atau DUK (Peraturan
Pemerintah No. 100 tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural)
POLA KARIR YANG TIDAK
MEMPERTIMBANGKAN PENGUKURAN BEBAN KERJA
- Seringkali terjadi overload dalam unit kerja di dalam
organisasi
PENYUSUNAN POLA
KARIER KURANG MEMPERTIMBANGKAN PRINSIP
KEPASTIAN, PROFESIONALISME DAN TRANSPARANSI
KARIR
DAN PENGEMBANGAN KARIR
- KARIR : Urutan pekerjaan yg terpisah tapi kegiatannya saling berhubungan secara
kontinue, teratur,dan sangat berarti bagi kehidupan seseorang
- PENGEMBANGAN KARIR : Hasil yang
muncul dari interaksi antara Perencanaan karir individu dan proses manajemen
karir institusional
Individu
dan organisasi sama-sama berkepentingan dalam pengembangan karier
Definisi Pola Karir
- Pola karir adalah pola pembinaan yang menggambarkan alur
pengembangan karir
- Menunjukkan keterkaitan dan keserasian antara jabatan,
pangkat, pendidikan dan pelatihan, kompetensi, masa jabatan sejak pengangkatan
pertama sampai dengan pensiun
Tujuan dan Prinsip
Pola Karir
TUJUANNYA
- Mewujudkan iklim
kerja yang kondusif, dan transparan
- Mewujudkan pola
pembinaan Pegawai Negeri Sipil
- Memberikan
gambaran pengembangan karir yang jelas
- Memberikan
kesempatan yang sama kepada setiap Pegawai negeri Sipil
PRINSIP
- Kepastian
- Profesionalisme
- Transparan
Kebijakan
Tentang Pola Karier PNS
- UU No.43
Tahun 1999 Tentang
Pokok-Pokok Kepegawaian > Pasal 12….
diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang profesional, bertanggung jawab, jujur dan
adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja dan
sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja
- PP
No. 100 Tahun 2000 jo. PP No.13 Tahun 2002 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri
Sipil Dalam Jabatan Struktural > Pasal 12…. Setiap pimpinan instansi menetapkan
pola karier Pegawai Negeri Sipil di lingkungannya berdasarkan pola dasar karier
Pegawai Negeri Sipil….. yang ditetapkan dengan Keppres
Berdasarkan
PP 100 Tahun 2000 Jo. PP 13 Tahun 2002
Pola
Dasar Karier PNS
- Pendidikan
formal
- Diklat
- Usia
- Masa kerja
- Pangkat/
Golongan ruang
- Tingkat
jabatan
Pola
Karier
- Jabatan
- Pangkat
- Diklat
- Kompetensi
- Masa
jabatan
POLA KARIR DENGAN SISTEM KEPEGAWAIAN
- Pola karir harus dikembangkan untuk memberikan reward
dan motivator bagi pegawai
- Pola karir yang dikembangkan harus berbanding lurus
dengan semangat kerja,
kompetensi, etos dan tanggung jawab seorang pegawai
- Pola karir harus dikembangkan berdasarkan pada merit
system atau prestasi kerja yang terukur dengan baik dan transparant.
Hal-hal penting terkait POLA KARIR
-Analisis Jabatan
-- Uraian jabatan
-- Syarat jabatan
-- Peta jabatan
-- Analisis beban
kerja
- Standart
kompetensi dan syarat jabatan
- Desain pola karir
sesuai kompetensi
Ruang Lingkup Pola
Karir
- Pola karier PNS
diawali sejak seorang pegawai masuk menjadi PNS sampai pensiun.
- Pola
Karier PNS yang disusun berdasarkan perumpunan jabatan dan juga memuat alur
Karier PNS beserta lamanya dalam suatu jabatan
- Pola karir dengan
jalur karier pegawai melalui dua jalur
pengembangan, yaitu melalui jalur struktural dan jalur fungsional DENGAN harus
lebih memperhatikan prinsip,
norma dan substansi yang diimplementasikan yaitu kompetensi dan prestasi kerja.
- Dalam
desain ini, pola karier pegawai sudah mulai ditetapkan dan dikembangkan sejak
rekrutmen atau seleksi pegawai dengan melakukan perencanaan kebutuhan pegawai
sesuai dengan kebutuhan nyata organisasi. JADI
ANJAB dan ABK
(kuantitas,kualitas,kualifikasi kompetensi) sebagai dasar perencanaan kebutuhan
pegawai.
- Proses pelaksanaan tugasnya, seorang PNS harus dievaluasi
dan dinilai kinerja serta dipotret kompetensi dan potensi yang
dimilikinya yaitu LEDERSHIP (STRUKTURAL), TEHNIK (FUNGSIONAL)
- Kenaikan pangkat dan golongan serta jabatan dalam jalur
karier merupakan refleksi dari meningkatnya kompetensi, tanggung jawab,
prestasi kerja dan juga gaji/tunjangan yang diterimaà Perlu dilakukan uji
kompetensi dengan terlebih dahulu ada TNA (Training Need Analysis)
- Syarat kompetensi adalah tanda kelulusan mengikuti diklat
(KEPEMIMPINAN/FUNGSIONAL) à
Mengikuti alur Dik Duk
ALTERNATIF DESAIN
POLA KARIR
- Desain Alternatif Pertama yang mengadopsi kondisi existing kebijakan atau peraturan yang
berlaku saat ini dalam pengelolaan kepegawaian,
- Desain Alternatif
Kedua yang mengembangkan konsep pegawai profesional dimana jabatan struktural
ditempatkan sebagai additional job atau tugas tambahan dan
- Desain Alternatif
Ketiga yang mengembangkan konsep pentingnya penilaian kinerja, uji kompetensi
dan uji kelayakan dan kepatutan (fit and proper test) sebagai dasar utama dalam
penyusunan pola karier dan pengembangan karier.
Desain Alternatif Pertama
- Pola karir yang konvensional jalur karier pegawai dibagi menjadi dua jalur
pengembangan, yaitu melalui jalur struktural dan jalur fungsional DENGAN harus
lebih memperhatikan prinsip,
norma dan substansi yang diimplementasikan yaitu kompetensi dan prestasi kerja.
- Dalam desain ini, pola karier pegawai sudah mulai ditetapkan
dan dikembangkan sejak rekrutmen atau seleksi pegawai dengan melakukan
perencanaan kebutuhan pegawai sesuai dengan kebutuhan nyata organisasi.
JADI ANJAB dan ABK (kuantitas,kualitas,kualifikasi
kompetensi) sebagai dasar perencanaan kebutuhan pegawai.
- Proses pelaksanaan tugasnya, seorang PNS harus dievaluasi
dan dinilai kinerja serta dipotret kompetensi dan potensi yang
dimilikinyaà
LEDERSHIP (STRUKTURAL), TEHNIK (FUNGSIONAL)
- Kenaikan pangkat dan golongan serta jabatan dalam jalur
karier merupakan refleksi dari meningkatnya kompetensi, tanggung jawab,
prestasi kerja dan juga gaji/tunjangan yang diterimaà Perlu dilakukan uji
kompetensi dengan terlebih dahulu ada TNA (Training Need Analysis)
- Syarat kompetensi adalah tanda kelulusan mengikuti diklat
(KEPEMIMPINAN/FUNGSIONAL) à
Mengikuti alur Dik Duk
jabatan fungsional
- Sementara untuk jabatan-jabatan fungsional diatur
tersendiri oleh masing-masing instansi pembina
- Seorang PNS juga dimungkinkan untuk berpindah jalur (zig
zag) dari jalur struktural ke jalur fungsional atau sebaliknya. Kondisi ini
dapat dilakukan apabila ada kesesuaian kompetensi, artinya penguasaan
kompetensi manajerial dan leadership tetap menjadi keharusan di jalur struktural
dan penguasaan kompetensi teknis profesional tetap menjadi keharusan di jalur
fungsional.
Desain Alternatif Kedua
- Desain pola karier alternatif kedua ini mengarahkan
pegawai untuk benar-benar profesional di bidangnya dan fungsi manajerial dan leadership
dikategorikan sebagai tugas tambahan (additional job)
- Profesional mengandung makna PNS bekerja sesuai profesi
atau fungsinyaàmempunyai
sertifikasi, mengikuti kode etik yang berlaku, ada asosiasi atau perkumpulannya
dan mempunyai media untuk publikasi
- Dalam desain alternatif kedua ini, masa kerja seorang PNS
dibatasi pada umur 60 tahun à(PNS minimal Sarjana
(S1) umur 21 tahun)àBUP
untuk mengakomodasi profesi-profesi yang meskipun pejabatnya sudah cukup tua
usianya tetapi dari aspek kompetensi dan kinerja masih cukup bagus
- Dalam desain alternatif kedua ini, masa kerja seorang PNS
adalah selama 39 tahun (dari 21 sampai 60) yang dibagi dalam 12 levelàrata-rata seorang
pegawai akan menghabiskan 3,25 tahun disatu level.
- Karena dalam kenaikan level yang dinilai adalah kompetensi
dan prestasi kerja maka kemungkinan terbesar pegawai bisa melompat atau justeru
tetap di satu jabatan atau posisi
- Semua pegawai diberikan BUP yang sama, yaitu 60 tahun
tetapi dalam perjalanannya semua harus didasarkan pada hasil uji kompetensi dan
penilaian kinerja. JIKA tetap dan tidak naik di Pensiun dinikan
- Jabatan
struktural dimasukkan sebagai additional job (tugas tambahan)
- Karena sifatnya adalah tambahan maka tunjangan yang
diberikan sebagai reward bagi PNS yang diserahi tugas sebagai pejabat
struktural tidak boleh melebihi tunjangan sebagai pejabat profesional.
- Penilaian atas
prestasi kerja maka dapat ditetapkan level kompetensi dan diberikan jabatan
yang sesuai dengan level tersebut, sementara jenjang kepangkatannya akan
mengikuti.
- Jenjang jabatan yang ada di masing-masing jabatan
fungsional sangat tergantung pada kebutuhan masing-masing Instansi Pembina
Jabatan Fungsional
- Mutasi pegawai masih dilakukan tetapi sesuai kebutuhan.
Artinya pegawai dapat saja dimutasi pindah tempat tugas atau unit tetapi tugas
yang dilaksanakannya tetap sama dengan profesinya.
- Salary atau sistem penggajian dalam desain alternatif
kedua ini dibagi menjadi dua, yaitu fixed salary (gaji tetap)à Gaji tetap
diberikan sesuai dengan level yang dimiliki seorang pegawai. Dan variable
salary (gaji tidak tetap)à
Penilaian kinerja selama satu bulan
Desain Alternatif Ketiga
- Desain ini memberikan penekanan pada pencapaian kinerja.
Dalam hal ini pola karier dirancang agar kiprah pegawai dalam suatu organisasi
dikembangkan berdasarkan suatu pola yang dapat mendukung pencapaian tujuan
organisasi.
- Keutamaan desain pola karier alternatif ketiga ini adalah
pada pencapaian kinerja, atau pola karier berorientasi kinerja.
- Dari keutamaan itu, selanjutnya dikembangkan sejumlah
instrumen yang menjadi muatan utama, yaitu : kinerja, kompetensi, pendidikan
dan pengembangan, jabatan, lembaga penilai kepatutan dan kelayakan, dan tingkat keterbukaan .
- Ukuran kinerja
merupakan determinan utama atas jabatan dan sekaligus remunerasi yang mungkin
diperoleh PNS
- Hanya ada dua jenis kelompok jabatan, yakni jabatan
manajerial dan jabatan profesional yang disusun berdasarkan kebutuhan
organisasi untuk menangani tugas pokok dan fungsinya secara efektif, efisien
dan accountable, dan tentunya mendukung operasional organisasi untuk
mencapai target kinerja.
- Jabatan manajerial, sebagai pengganti jabatan struktural
adalah kelompok jabatan yang dikembangkan untuk menyelesaikan tugas manajerial
tertentu.
-- PNS yang ditugaskan pada jabatan ini adalah yang memiliki
catatan kinerja dan kompetensi manajerial, bukan yang memiliki jenjang pangkat
yang lebih tinggi
-- Pembentukan jabatan manajerial, selain
mempertimbangkan pembagian tugas dan
spesialisasi fungsi, aspek hierarkhi dan otoritas menjadi pertimbangan penting.
- Kelompok jabatan lainnya diluar jabatan manajerial disebut
sebagai jabatan profesional. Penugasan pada jabatan profesional ini ditentukan
oleh keputusan organisasi.
- Pola karier ini menekankan sistem keterbukaanà Kesempatan bagi PNS
untuk menduduki seluruh jabatan manajerial dan profesional pada instansi
manapun harus dibuka seluas-luasnya. Untuk itu kesempatan untuk menempati pada
jabatan tersebut perlu diumumkan secara terbuka melalui media.
- Penerapan kerangka pola kerja berorientasi kinerja ini
membutuhkan perubahan yang substansial terhadap hampir seluruh aspek manajerial
atau tata kelola PNS. Salah satu perubahan subtansial yang diperlukan berkaitan
dengan status kepangkatan dan masa kerja
- Keberadaan kepangkatan dan masa kerja, kalaupun tetap
dipertahankan hanya digunakan sebagai dasar untuk pemberian gaji. Sedangkan
penghasilan lainnya akan disusun berdasarkan aktifitas pencapaian kinerja, atau
faktor-faktor lain yang mendukung
- Keputusan untuk menugaskan seorang PNS dalam suatu
jabatan, khususnya jabatan manajerial, akan sangat ditentukan oleh laporan
kinerja yang dimilikinya
- Dalam laporan kinerja itu, secara jelas tergambar
bagaimana kinerja yang berhasil dicapai seorang PNS secara periodik berdasarkan
tugas dan penugasan yang diberikan kepadanya, termasuk keterangan mengenai
catatan khusus atas kinerja yang bersifat khusus.
- Kedudukan kompetensi dalam kerangka pola karier
berorientasi kinerja adalah sebagai faktor pertimbangan utama. Dengan kata
lain, keterangan mengenai kompetensi yang antara mencakup jenjang pendidikan
formal, masa kerja (termasuk pangkat), serta pendidikan dan latihan yang pernah
diikuti dalam kaitan dengan pelaksanaan tugas dianggap sebagai bagian “potensi”
seorang PNS. Sedangkan kinerja merupakan hasil penggunaan potensi tersebut
menjadi output yang nyata.
DESAIN MANA YANG
IDEAL
- Konsep Reformasi Birokrasi Kementerian Lingkungan
Hidup
- Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Lingkungan Hidup
- Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi yang
ingin dicapai
- Bussines Prosses
- PP No. 16
Tahun 1994 jo PP No. 40 Tahun 2010 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri
Sipil.
- Permen
PAN dan RB No. 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan.
- Perka BKN
No. 12 Tahun 2011 tentang Pelaksanaan Analisis Jabatan
- Perka BKN
No. 13 Tahun 2011 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan
PROMOSI
- Pengertian
Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi
ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta). Hal
inilah yang banyak diusahakan oleh kalangan pekerja agar bisa menjadi lebih
baik dari jabatan yang sebelumnya ia jabat.
- Menurut
Alex Nitisemito (Nitisemito, 1986:134): “Promosi adalah proses kegiatan
pemindahan pegawai/karyawan, dari satu jabatan/tempat kepada jabatan/tempat
lain yang lebih tinggi serta diikuti oleh tugas, tanggung jawab,dan wewenang
yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Dan pada umumnya
promosi yang diikuti dengan peningkatan income serta fasilitas yang lain
- Sementara
didalam Keputusan Kepala BKN No 13 tahun 2002 tentang ketentuan pelaksanaan PP 100
tahun 2000 tentang pengangkatan PNS dalam Jabatan struktural sebagaimana telah
diubah dengan PP No 13 tahun 2002 dikenal istilah perpindahan jabatan (mutasi)
secara vertikal dari eselon yang lebih rendah ke eselon yang lebih tinggi.
Berdasarkan peraturan tersebut maka promosi dapat dipahami sebagai perpindahan
(mutasi) secara vertikal
Rotasi
- Rotasi
memiliki arti filosofi lebih dalam dari Mutasi (yang lebih bersifat teknis).
Rotasi atau rolling memiliki pengertian memutar atau menggilir penempatan pejabat
struktural maupun fungsional dari satu jabatan tertentu ke jabatan lainnya yang
ditetapkan dalam sebuah kebijakan yang bersifat Compulsary.
- Dalam
peraturan kepegawaian di Republik Indonesia baik Undang- Undang Nomor 43 Tahun
1999 tentang Perubahan Atas UU Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok
Kepegawaian, Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan
Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural, maupun Peraturan Pemerintah
Nomor 9 Tahun 2003 tentang Wewenang Pengangkatan, - Pemindahan, dan Pemberhentian Pegawai Negeri
Sipil, tidak menyebut istilah Rotasi atau Rolling.
- Sementara
didalam Keputusan Kepala BKN No 13 tahun 2002 tentang ketentuan pelaksanaan PP
100 tahun 2000 tentang pengangkatan PNS dalam Jabatan struktural sebagaimana
telah diubah dengan PP No 13 tahun 2002 dikenal istilah perpindahan jabatan
(mutasi) secara horizontal jabatan struktural dalam eselon yang sama.
Mutasi Diagonal
- Menurut
keputusan Kepala BKN No 13 tahun 2002 tentang ketentuan pelaksanaan PP 100
tahun 2000 tentang pengangkatan PNS dalam Jabatan struktural sebagaimana telah
diubah dengan PP No 13 tahun 2002 dikenal istilah perpindahan jabatan (mutasi)
secara diagonal jabatan struktural. Perpindahan jabatan (mutasi) yang dimaksud
adalah perpindahan dari Jabatan Struktural Ke Jabatan Fungsiona
Training Needs
Analysis
Pelatihan Analisis Kebutuhan
PERMASALAHAN DI BIDANG SDM
SDM
- pemenuhan kebutuhan personil tidak sesuai dengan
kebutuhan
- belum tersusun-nya standard
kompetensi secara keseluruhan
- belum tersusunnya pemetaan dan
pola karier
- belum ada pola diklat yang baku untuk
mengembangkan keterampilan dan kompetensi
- jumlah tenaga operasional (blm mencukupi persyaratan minimum
- kompetensi personil yang belum memadai ()
Training Needs Analysis???
- Training
Needs Analysis adalah penentuan perbedaan antara keadaan yang nyata
(actual conditions)/(what is) dan kondisi yang diinginkan (what
should be) dalam kerja manusia dalam suatu organisasi atau kelompok
organisasi dalam pengertian: pengetahuan, keterampilan, dan sikap
- Needs
Analysis adalah selisih antara sikap dan keterampilan yang diminta
dengan sikap dan keterampilan yang telah dimiliki atau selisih antara prestasi
yang diminta dengan prestasi yang telah dicapai
- Analisis kebutuhan diklat akan dilaksanakan bila terjadi defisiensi pada pengetahuan, keterampilan,
dan sikap.
- Identifikasi untuk melaksanakan kegiatan analisis
kebutuhan diklat bagi suatu pekerjaan membutuhkan informasi sebagai berikut:
-- Deskripsi
pekerjaan yang akurat
-- Definisi tentang
persyaratan kinerja dalam arti pengetahuan, keterampilan, dan sikapà Analisa
Jabatan
-- Kinerja pekerjaan sekarang
KERANGKA
KERJA MATRIK KOMPETENSI
- PROBLEM >
KOMPONEN YANG TIDAK
EFISIEN/KRITIS > DIBUTUHKAN
KOMPETENSI APA?? > MATERI
UNTUK MEMENUHI KOMPETENSI ??
- PROBLEM >
HASIL ASSESMENT
APA YANG
DILAKUKAN PASCA TNA
- DAFTAR KOMPETENSI YANG BELUM TERPENUHI DAN REKOMENDASI > UNIT PENGGUNA > PROSES HARMONISASI > PROGRAM DIKLAT
Atau
- DAFTAR KOMPETENSI YANG BELUM TERPENUHI DAN REKOMENDASI > IDENTIFIKASI DAN KONFIRMASI
KEBUTUHAN KOMPETENSI KEPADA
PENGGUNA > PENYUSUNAN PROGRAM DIKLAT
> UNIT PENGELOLA
> PROSES HARMONISASI > PROGRAM DIKLAT
Definisi Rekrutmen
- Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik para pelamar
yang memenuhi syarat untuk dipekerjakan.
- Proses
rekrutmen dimulai dari pencarian para
pelamar dan diakhiri dengan
masuknya surat lamaran dari para pelamar.
- Hasil
proses rekrutmen adalah sekumpulan
pelamar yang siap untuk diseleksi (Werther & Davis 1996)
PENGERTIAN
REKRUTMEN
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan
sejumlah orang dari dalam atau dari luar organisasi sebagai calon pegawai
dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan
sdm.
Tujuan Utama Rekrutmen Dan Seleksi Adalah Untuk Mendapatkan
Orang Yang Tepat Untuk Suatu Jabatan Tertentu, Sehingga Orang Tersebut Mampu
Bekerja Secara Optimal Dan Dapat Bertahan Di Organisasi Untuk Waktu Yang Cukup
Lama
Isu Stratejik dalam Rekrutmen
- Proses rekrutmen harus konsisten
dengan strategi, visi, dan nilai-nilai organisasi.
- Proses
rekrutmen harus bisa dilaksanakan secara efisien dan efektif.
- Proses
rekrutmen harus dibarengi dengan kemampuan organisasi dalam mempertahankan para
karyawan terbaik. (Schuler & Jackson 2006)
PROSES REKRUTMEN
- Perencanaan
Rekutmen (Surat permintaan karyawan baru,deskripsi jabatan)
- Strategi
rekutmen (Dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar)
- Sumber-sumber
Rekutmen (Internal, eksternal, pasar tenaga kerja)
- Penyaringan
(menyisihkan yang tidak sesuai)
- Kumpulan
Pelamar (pemberitahuan kepada pelamar)
PROSES
PELAKSANAAN REKRUTMEN DAN SELEKSI
- Mengidentifikasi
jabatan yang lowong dan berapa jumlan pegawai yang diperlukan
- Mencari
informasi jabatan melalui analisa jabatan
- Menentukan
dimana calon yang tepat harus dicari
- Memilih
metode-metode rekrutmen yang paling tepat
- Memanggil
calon
- Menyaring/menyeleksi
Calon
- Membuat
penawaran kerja
- Mulai
bekerja
PERMASALAHAN
BAGAIMANAKAH
MENENTUKAN ORANG YANG TEPAT UNTUK MENGISI SUATU JABATAN TERTENTU, JIKA JABATAN
TERSEBUT TIDAK DIBUAT DALAM SUATU BATASAN YANG JELAS YANG MENYANGKUT RUANG
LINGKUP JABATAN DAN SPESIFIKASI SI PEMEGNG JABATAN. LALU APA YANG DIJADIKAN
DASAR UNTUK MELAKUKAN REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN KARYAWAN?
ANALISIS JABATAN DALAM PROSES REKUITMEN DAN
SELEKSI
ANALISIS
JABATAN MERUPAKAN SUATU PROSES PENGUMPULAN DAN PENCATATAN INFORMASI TERPERCAYA
TERHADAP SUATU JABATAN TERTENTU DAN
PERSYARATAN-PERSYARATAN YANG HARUS DIMILIKI OLEH SIPEMEGANG JABATAN
JAWABANNYA
ADALAH :
Melakukan
Analisis Jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi
jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.
PRODUK ANALISIS JABATAN
- URAIAN
JABATAN (JOB DESCRIPTION)
- SPESIFIKASI
JABATAN(JOB SPECIFICATION)
URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
ADALAH
SUATU PERNYATAAN TERTULIS YANG BERISI URAIAN ATAU GAMBARAN TENTANG :
- APA SAJA
YANG HARUS DILAKUKAN OLEH SI PEMEGANG JABATAN,
- BAGAIMANA
SUATU JABATAN DILAKUKAN DAN ALASAN-ALASAN MENGAPA PEKERJAAN ITU DILAKUKAN
- HUBUNGAN
ANTARA SUATU POSISI TERTENTU DENGAN POSISI LAINNYA
RUANG
LINGKUP PEKERJAAN.
SPESIFIKASI
JABATAN (JOB SPECIFICATION)
Suatu
pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang
dibutuhkan karyawan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan
kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan
pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan
tertentu.
MANFAAT
ANALISIS JABATAN
- Bahan rujukan dalam pembuatan iklan lowongan.
- Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang
jabatan.
- Bahan untuk pengembangan materi wawancara.
- Bahan untuk pengembangan alat test.
- Bahan untuk pengembangan formulir evaluasi
- Bahan orientasi bagi karyawan baru.
Sumber dan Metode Rekrutmen
- Sumber-sumber
rekrutmen adalah tempat
di mana para kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan-perguruan
tinggi dan perusahaan-perusahaan pesaing.
- Metode-metode
rekrutmen adalah
cara-cara spesifik yang digunakan untuk menarik para karyawan potensial ke
dalam perusahaan, seperti rekrutmen online.
Sumber dan Metode Rekrutmen Internal (Schuler
& Jackson 2006)
- Sumber
Internal
-- Promosi
-- Transfer
-- Penarikan
Kembali (Rehire)
-- Metode
Internal
-- Pengumuman
Lowongan Jabatan (Job Posting)
-- Persediaan
Bakat (Talent Inventory)
Metode Rekrutmen Internal
- Pengumuman
lowongan pekerjaan (job- posting)
- Persediaan
bakat (talent inventory)
- Promosi
- Transfer
- Aktivitas
pengembangan
Metode Rekrutmen Internal (Mondy 2008)
- Pengumuman
lowongan jabatan (job posting): Prosedur untuk memberikan informasi kepada para karyawan akan adanya
lowongan-lowongan jabatan.
- Pengajuan
lamaran jabatan (job bidding): Prosedur yang memungkinkan para karyawan yang memenuhi persyaratan untuk
melamar kerja pada jabatan yang diumumkan.
- Referensi
Karyawan: Para karyawan
secara aktif mengajak teman-teman dan kolega-kolega yang mereka anggap
potensial untuk mengajukan lamaran.
Keuntungan Rekrutmen Internal
- Biaya
relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen external.
- Organisasi
mengetahui pekerja yang memiliki
kemampuan untuk jabatan yang kosong.
- Pekerja
memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan peningkatan
- Pengembangan
karier jelas
- Pekerja
telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan
organisasi.
- Meningkatkan
moral kerja karyawan, bahwa ia diperhatikan atau dipromosikan.
Kerugian Rekrutmen internal
- Tidak
selalu memberikan perspektif baru (statis dan tidak berkembang karena tidak
adanya ide-ide baru yang masuk ke perusahaan)
- Perusahaan
terkesan tertutup.
- Pekerja
yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan
dan kekuasaannya.
Tujuan Rekrutmen Eksternal (Mondy 2008)
- Mengisi
jabatan-jabatan tingkat pemula (entry-level)
- Mendapatkan
keterampilan-keterampilan yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada saat
ini
- Memperoleh
para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman
ide.
Sumber Rekrutmen Eksternal (Mondy 2008)
- Sekolah
Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
- Akademi
dan Universitas
- Pesaing
dalam Pasar Tenaga Kerja
- Mantan
Karyawan
- Pengangguran
- Wirausahawan
Metode Rekrutmen Eksternal (Werther & Davis
1996, Schuler & Jackson 2006)
- Pelamar
yang datang (walk-ins) dan surat lamaran yang masuk (Write-ins).
- Rekomendasi
karyawan
- Iklan
- Agen
tenaga kerja/perusahaan jasa rekrutmen
- Lembaga
pendidikan
- Asosiasi
profesional/Organisasi ketenagakerjaan
- Open
house/job fair
- Internet
- Merger
dan akuisisi
- Rekrutmen
internasional
Rekrutmen Eksternal
Keunggulan
:
- Memiliki
gagasan dan pendekatan baru (orang-orang dengan sumber ide yang baru)
- Bekerja
mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman
- Tingkat
pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.
- Menghindarkan
subyektivitas.
Kelemahan :
- Membutuhkan
biaya besar (high cost)
- Waktu
yang lama, mulai dari publikasi, pelaksanaan sampai dengan pengambilan
keputusan.
- Moral dan
komitmen karyawan rendah
- Periode
penyesuaian yang relatif lama.
Metode Rekrutmen Online
- Perekrut Internet (Internet recruiter): Orang yang pekerjaan utamanya
menjalankan proses rekrutmen melalui Internet, disebut juga sebagai perekrut
maya (cyber recruiter)
- Bursa
kerja vitual (virtual job fair):Metode perekrutan online yang dilakukan oleh
satu pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah besar
pelamar.
- Situs Web
karir perusahaan (corporate career Websites): Situs kerja yang dapat diakses dari homepage perusahaan
yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di perusahaan dan
memfasilitasi para pelamar untuk melamar kerja pada jabatan-jabatan tetentu.
- Weblogs
(disingkat blogs)
Situs
Web Ketenagakerjaan Umum
- Alternatif Tindakan selain Rekrutmen
- Rekrutmen
adalah proses yang membutuhkan banyak biaya, waktu, dan tenaga. Jadi, sebelum
memutuskan untuk melaksanakan rekrutmen perlu dipertimbangkan berbagai
alternatif tindakan lain sebagai berikut:
-- Alih Daya (outsourcing):
Menggunakan jasa
eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara
internal.
-- Karyawan
tidak tetap (contingent workers) : Karyawan paruh-waktu, karyawan sementara, atau
kontraktor independen. (menguntungkan perusahaan krn flexibel dan biaya buruh lebih
rendah.
- Alasan
perusahaan menggunakan tenaga lepas seperti ini: karena fluktuasi musim,per
proyek, mendapat tenaga ahli tertentu,tidak mau menambah pegawai tetap,dan
pertumbuhan pesat diluar perhitungan
Alternatif
Tindakan selain Rekrutmen
- Organisasi
Pemberi Kerja Profesional: Perusahaan yang menyewakan karyawan kepada perusahaan-perusahaan
lainnya.
- Kerja
Lembur (overtime): Alternatif untuk mengatasi fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja.
Perusahaan bisa menghindari biaya-biaya rekrutmen, seleksi, dan pelatihan,
sedangkan para karyawan memperoleh peningkatan pendapatan selama periode kerja
lembur.
Proses seleksi
Pengertian seleksi
- Seleksi merupakan aktivitas pemilihan para calon yang
dianggap telah memiliki persyaratan atau preferensi tertentu (Mondy, R.W., 2008 : 83).
- Seleksi adalah proses pembuatan keputusan yang mana salah
satu atau beberapa individu dipilih untuk mengisi posisi yang didasarkan atas
karakteristik terbaik sesuai dengan posisi yang akan diisinya (Schuler, R.S. & Jackson, S.E.,
2006 : 135).
- Seleksi adalah proses memperoleh informasi untuk
mengevaluasi dan memutuskan siapa yang akan diterima atau ditolak untuk bekerja
(Werther, W.B. & Davis,
K., 1996 : 160).
Langkah-langkah
seleksi
- Penerimaan
surat lamaran
- Penyelenggaraan
Ujian
- Pertimbangan
Referensi
- Evaluasi Medis
- Wawancara
dengan Penyelia/Supervisor
- Keputusan
Seleksi
Penjelasan
Penerimaan & review lamaran beserta resume
- Untuk
memeriksa kecocokan individu dengan posisi,kelengkapan data.
- Selain
riwayat hidup juga untuk memeriksa ringkasan tujuan karir,tugas pada pekerjaan terdahulu.
Ujian Seleksi
- Untuk memperkirakan kemampuan kinerja,identifikasi sikap atau keahlian
tertentu.
- Jenis test: Cognitif test, kemampuan Psikomotor,
tes pengetahuan mengenai pekerjaan, tes kepribadian,dll.
Penjelasan (lanjutan)
Pertimbangan referensi : Referensi dari seseorang yang dapat
memvalidasi informasi /latar belakang pelamar.
Evaluasi medis : dilakukan oleh supervisor atau manager sebelum pegawai diterima.
Wawancara
kerja: percakapan yang lebih terarah,bertukar
informasi antara pewawancara dan calon pekerja.
Keputusan
seleksi : Biasanya dilakukan oleh supervisor
atau manager.
Faktor yang mempengaruhi proses seleksi
- Hasil rekrutmen
- Penawaran
tenaga kerja,
- tantangan etis,
- tantangan
organisasional, dan
- kesamaan
kesempatan memperoleh pekerjaan.
Penawaran tenaga
kerja
- Hukum
ekonomi berlaku, semakin banyak penawaran semakin turun harga, karena peluang
memilih lebih besar, dan semakin sedikit penawaran maka harga semakin mahal.
- Banyak
penyebab kelebihan atau kurangnya penawaran seperti; jumlah pengangguran, mudah
atau sulitnya persyaratan, bergengsi atau tidaknya jabatan yang ditawarkan,
besar atau kecilnya imbalan yang diberikan, dsb.
- Jumlah,
komposisi dan ketersediaan tenaga kerja
-- Dipengaruhi
ekonomi, sosial, politik
-- Undersupply
vs oversupply tenaga kerja
-- Unqualifed vs qualified employee
-- Ratio
seleksi = # pelamar yang diterima
# total pelamar
Faktor etika :
Etika seleksi terkait dengan etika lembaga pelaku
seleksi termasuk keteguhan pemegang nilai, norma, perlakuan adil, jujur,
Faktor internal
organisasi
Pertimbangan pelaksanaan seleksi dari dalam organisasi:
- Anggaran
- Jenis
lowongan yang tersedia à untuk jabatan baru atau pengganti pejabat yang
pergi
- Perubahan
strategi organisasi
Faktor kesamaan
kesempatan
- Equal
opportunity : Hindarkan perilaku diskriminasi berdasar karakteristik apapun
termasuk kolusi, nepotisme, ras, suku,
agama, kelamin, kelompok minoritas.
PENUTUP
STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG BAIK AKAN MEMBERIKAN HASIL YANG
POSITIP BAGI ORGANISASI/PERUSAHAAN. SEMAKIN EFEKTIF PROSES REKRUTMEN DAN
SELEKSI, SEMAKIN BESAR KEMUNGKINAN UNTUK MENDAPATKAN PEGAWAI YANG TEPAT BAGI
PERUSAHAAN SEHINGGA AKAN BERPENGARUH LANGSUNG PADA PRODUKTIVITAS DAN KINERJA
FINANSIAL PERUSAHAAN.