SDM Aparatur

Selasa, 01 April 2014 - Diposkan oleh izudinjosep@gmail.com di 17.50


SDM Aparatur
Oleh Hermanto Rohman
PROBLEMATIKA PNS DALAM PELAYANAN PUBLIK?
- Aparatur Negara yang menyatakan bahawa 55 persen dari total jumlah PNS di Indonesia mempunyai prestasi kerja yang buruk dan berkualitas rendah (Harian Kompas, 12 Januari 2007). Jumlah PNS (2013) sekitar 4.9 juta. Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi: dari 4,7 juta Pegawai Negeri Sipil (PNS), 95% PNS tidak kompeten. Hanya 5% memiliki kompetensi dalam pekerjaannya (Pikiran Rakyat, Kamis 1 Maret 2012).
- Lebih bermental elit (power) dari pada sebagai pelayan masyarakat
- cenderung terlalu birokratik dan bersifat monopolistik
- para aparat birokrasi yang bersikap formalistik, berbelit-belit
- merajalelanya spoil system dalam penerimaan, pengangkatan, penempatan, dan promosi pegawai

TUJUAN NEGARA R.I. (Pembukaan UUD 1945)
- Melindungi segenap bangsa Indonesia  dan seluruh tumpah darah Indonesia
- Memajukan kesejahteraan umum.
- Mencerdaskan kehidupan bangsa
- Ikut melaksanakan ketertiban dunia berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial

Tugas pokok pemerintahan adalah sebagai penyelenggaraan pemeritahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat dengan menggunakan good governance dan clean goverment melalui SDM aparatur yang berkualitas dan profesional untuk menciptakan masyarakat adil dan makmur.

Penyelenggaraan pembangunan dan pemerintahan yang berhasil guna dan berdayaguna merupakan SDM aparatur yang profesional, bertanggung jawab, jujur dan adil menggunakan cara good governance maupun clean goverment melalui manajemen kepegawaian berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier dengan titik berat pada prestasi kerja.

Arah kebijakan pendayagunaan aparatur negara, (PP No 5 tahun 2010 tentang RPJMN 2010-2014:
(prioritas nasional (kabinet indonesia bersatu II)
- Reformasi birokrasi dan tata kelola
- Pendidikan
- kesehatan
- penanggulangan kemiskinan
- ketahanan pangan
- infrastruktur
- iklim investasi dan usaha
- energi
- lingkungan hidup dan bencana
- daerah tertinggal, terdepan, terluar dan paskakonflik
- kebudayaan, kreativitas dan inovasi teknologi
(Prioritas lainnya)
- Bidang polhukam
- Bidang Perekonomian
- Bidang Kesra

GRAND DESIGN DAN ROAD MAP REFORMASI BIROKRASI
1. Perpres No 81 tahun 2010 tentang grand design reformasi birokrasi 2010-2025
2. Permrnpan No 20 tahun 2010 tentang road map reformasi birokrasi 2010-2014
3. Pedoman-pedoman (permenpan) no 7-11 tahun 2011

Kondisi birokrasi yang di inginkan pada tahun 2014 adalah:
- jumlah PNS yang proporsional
- pemerintahan bersih dan bebas KKN
- peningkatan kualitas pelayanan publik
- peningkatan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
- peningkatan profesionalisme SDM aparatur
- peningkatan mobilitas aparatur antar daerah, antarpusat dan antara pusat dengan daerah
- peningkatan gaji dan jaminan kesejahteraan

Agar pada tahun 2025 terwujudlah tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang profesional, berintegrasi tinggi menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara

Itu semua akan memberikan kontribusi yang nyata pada capaian kinerja pemerintahan dan pembangunan nasional dan daerah

Tujuan dan Sasaran
- Tujuan
Membentuk birokrasi profesional, dengan karakteristik :
Adaptif, berintegritas, berkinerja tinggi, bebas dan bersih KKN, mampu, melayani publik, netral, berdedikasi, dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara serta adanya sistem pembinaan karier

- Sasaran
Organisasi : Organisasi yg tepat fungsi dan tepat ukuran (right sizing)
Tatalaksana : Sistem, proses dan prosedur kerja yg jelas, efektif, efisien, terukur dan sesuai dgn prinsip-prinsip good governance
Sumber Daya Manusia Aparatur : SDM Aparatur yg berintegritas, netral, kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi, sejahtera, ada sistem pembinaan karier
Peraturan Perundang- Undangan : Regulasi yang lebih tertib, tidak tumpang tindih dan kondusif
Pengawasan : Meningkatnya penyelenggaraan pemerintahan yg bersih dan bebas KKN
Akuntabilitas : Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi
Pelayan publik : Pelayan prima sesuai kebutuhan dan harapan masyarakat
Budaya Kerja Aparatur (culture set dan mind set) : Birokrasi dengan integritas dan kinerja yang tinggi

PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR
- Penataan sistem rekrutmen pegawai– Sistem rekrutmen yang terbuka, transparan dan akuntabel;
- Analisis jabatan- Dokumen peta dan uraian jabatan;
- Evaluasi jabatan – Peringkat jabatan dan harga jabatan yang sudah divalidasi oleh Kem. PAN & RB dan BKN;
- Penyusunan Standar kompetensi jabatan –  Dokumen kualifikasi jabatan;
- Asesmen individu berdasarkan kompetensi - Peta profil kompetensi individu;
- Penerapan sistem penilaian kinerja individu –kinerja individu yang terukur;
- Pembangunan/pengembangan data base pegawai  - Ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan akurat;
- Pengembangan diklat pegawai yang berbasis kompetensi Pendidikan dan pelatihan pegawai berbasis kompetensi.

Manajemen Aparatur negara
- Perencanaan Pegawai
- Pengadaan Pegawai
- Penempatan dalam jabatan
- Penyusunan Pola Karier
- Penilaian Kinerja
- Pengembangan kualitas pegawai
- Penegakan Disiplin Pegawai
- Remunerasi
- Pemberhentian/Pensiun
Hal di atas dimaksudkan agar menjadikan PNS yang profesional dan menjadikan pelayanan publik yang berkualitas dan pemberdayaan masyarakat yang adil, ini ditujukan mulai dari CPNS, PNS sampai dengan pensiun

SKEMA PEMBINAAN APARATUR NEGARA
Pembinaan PNS menggunakan:
- Profesionalisme, menggunakan pengetahuan, keahlian dan ketrampilan yang di mulai dari Formasi, Pengadaan, Pengangkatan, Penempatan, Diklat, Pemindahan, Promosi, Penggajian, pemberhentian
- Perilaku, menggunakan hukum, disiplin, dan pembinaan jiwa korps dan kode etik PNS
Ini semua merupakan optimalisasi tugas-tugas pns di bidang pemerintahan dan pembangunan (pemberian pelayanan kepada masyarakat)

PROBLEM REFORMASI BIROKRASI
- Pembangunan Aparatur Negara yang dilaksanakan oleh pemerintah pasca reformasi melalui Reformasi Birokrasi ternyata masih bersifat parsial dan tidak menyentuh isu pokok pembangunan kapasitas kelembagaan Aparatur Negara.
- Pendekatan parsial tersebut berdampak negatif pada kinerja Aparatur Negara seperti ditunjukkan oleh berbagai indikator yang diterbitkan oleh beberapa lembaga multilateral dan bilateral internasional. Misalnya, Indeks Efektivitas Pemerintahan yang dikeluarkan oleh Bank Dunia sejak 2002 menunjukkan trend naik selama 3 (tiga) tahun terakhir, tapi belum cukup signifikan
- Efektivitas Pemerintahan Masih Rendah : Indeks Efektivitas Pemerintahan Indonesia menunjukkan peningkatan dari 37,0 pada Tahun 2005, menjadi 38,9 pada Tahun 2006, dan 41,7 pada Tahun 2007. Indeks ini menunjukkan peningkatan kemampuan pemerintah untuk menyelenggarakan pelayanan publik dan membuat kebijakan yang paramater pengukuranna meliputi kualitas pelayanan publik, kualitas birokrasi, kompetensi aparat pemerintah, dan independensi PNS terhadap tekanan politik. Keseluruhan indeks tersebut mencerminkan kapasitas kelembagaan birokrasi pemerintah.
- Pelayanan Publik Semakin Tertinggal Oleh Keperluan Publik : Penyelenggara pelayanan publik yang merupakan salah satu kewajiban konstitutional Pemerintah ternyata belum bebas sepenuhnya dari praktek ekonomi biaya tinggi dan praktek KKN yang belakangan ini terungkap dari kasus makelar hukum, makelar pajak, serta makelar lainnya.
- Pelayanan publik dasar, antara lain transportasi publik, pendidikan wajib, pelayanan kesehatan, penyediaan air bersih, kebersihan, dan telekomunikasi, belum mampu memenuhi kebutuhan masyarakat pendapatan menengah, baik secara kuantitatif dan kualitatif



Reformasi Birokrasi dan Peningkatan Kinerja SDM Aparatur 

Model Kinerja Birokrasi Publik di Indonesia
- Struktur
- Lingkungan internal
- lingkungan eksternal

- Patologi birokrasi
- kinerja birokrasi


Permasalahan-permasalahan Didalam Birokrasi Pemerintahan
- Birokrasi Paternalistik
- Pembengkakan Anggaran
- Prosedur Yang Berlebihan
- Fragmentasi Birokrasi

Birokrasi Paternalistik
- Struktur hirarkhik: kekuasaan terkonsentrasi pada pimpinan, ketergantungan bawahan pada atasan
- Lingkungan budaya: kewajiban melayani pemimpin, tradisi hubungan antara pemimpin dan yang dipimpin
- Ciri:Bos menjadi pusat kehidupan birokrasi, promosi atas dasar loyalitas, dan orientasi pada jabatan struktural
Implikasinya
- Orientasi pada kekuasaan bukan pada pelayanan
- Praktik-praktik KKN yang meluas
- Hak-hak istimewa kepada mereka yang dekat dengan elit politik dan birokrasi

Fragmentasi Birokrasi
- Politik Dagang sapi
- Tidak ada legislative review untuk jabatan publik
- Hak prerogratif terlalu besar
- Ciri: Terlalu banyak departemen dan LND
Implikasi:
- Prosedur pelayanan menjadi kompleks
- Pelayanan satu atap sulit dikembangkan
- Terlalu banyak stakeholders dari kegiatan bisnis; distorsi dalam program dan kelompok sasaran

Pembengkakan Anggaran
- Tidak ada hubungan antara cost dan revenue
- Anggaran yang besar menguntungkan
- Sistim kontrol anggaran lemah
- Ciri: budget mark up, budget oriented behavior
Implikasi: Inefisiensi, incentives for spending, dan biaya birokrasi yang tinggi

Empire Building
- Orientasi pada kekuasaan dan anggaran
- Kontrol Politik dan legislatif yang lemah
- Ciri: Perluasan misi dan fungsi
Implikasi:
- Pembengkakan birokrasi
- Konflik antar departemen
- Distorsi dalam program dan kelompok sasaran

Excessive Regulation
- Regulasi yang rinci menguntungkan
- Security approach yang berlebihan
- Orientasi pada rente
- Ciri: prosedur pelayanan yang rigid dan kompleks
Implikasi
- Praktik KKN
- Biaya pelayanan yang mahal

Kondisi Indonesia
Ada 3 masalah besar dalam pembangunan:
- Infrastruktur : belum memadai dan anggaran negara untuk pembangunan pemeliharaan masih kecil.
- Birokrasi : masih gemuk, lamban, belum profesional; dan belum mampu memberikan pelayanan prima pada masyarakat dan investasi
- Korupsi : banyak ditemukan penyelewengan dan penyalahgunaan keuangan negara di berbagai instansi pemerintah; dan korupsi merupakan bahaya laten (terselubung) yang  sangat membahayakan bagi budaya

Kondisi dan Masalah Birokrasi Indonesia
1. Organisasi dan Kewenangan:
- Organisasi belum tepat fungsi dan sasaran
- Kewenangan masih banyak disalahgunakan dan overlapping
2. Pelayanan Publik:
- belum memenuhi kebutuhan dan kepuasan masyarakat
3. Pola pikir dan budaya kerja:
- belum mendukung birokrasi yang efisien, efektif,
- produktif, profesional dan melayani
4. Peraturan perundang-undangan:
- tumpang tindih, tidak jelas dan multi tafsir
5. SDM Aparatur:
- PNS: 4.572.113 orang (BKN, Desember 2011)
- Kuantitas penyebarannya tak sesuai kebutuhan.
- Kualitas dan produktifitas masih rendah
- Penggajian belum adil (berdasarkan beban kerja dan jabatannya)
- Kesejahteraan masih kurang
- Tunjangan kinerja belum semua


Tantangan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di Daerah
- Belanja Pegawai.
Saat ini terdapat kecenderungan/trend  belanja APBD secara nominal, pada kurun 2007-2010 Belanja Pegawai selalu lebih tinggi dibandingkan jenis belanja lainnya.
Besarnya persentase total belanja Pegawai menunjukkan bahwa orientasi birokrasi masih ke pada inward looking (kepentingan internal birokrasi) belum ke pada output/outcomes untuk kepentingan publik (outward looking), dan juga menimbulkan beban berat pada anggaran

- Ketepatan jumlah, distribusi dan kompetensi SDM Aparatur.
Alokasi SDM aparatur negara dalam hal kuantitas, kualitas dan distribusi menurut teritorial (daerah) belum seimbang Tingkat produktivitas PNS secara umum masih rendah

- Kualitas pelayanan publik.
Kualitas pelayanan publik di daerah, belum sepenuhnya dapat  diselenggarakan sesuai harapan/kebutuhan masyarakat.

- Implementasi Reformasi Birokrasi di daerah
Sambil menunggu ditetapkannya kebijakan pengajuan dokumen usulan bagi pemerintah daerah, setiap pemerintah daerah agar melakukan langkah-langkah reformasi birokrasi sejalan dengan kebijakan nasional dan sesuai dengan karakteristik masing-masing daerah.


PERMASALAHAN BIROKRASI
Efektivitas peraturan perundang-undangan : Peraturan perundang-undangan di bidang aparatur negara yang masih tumpang tindih, inkonsisten, tidak jelas, multi tafsir, pertentangan antara peraturan perundang-undangan yang satu dengan yang lain
Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) : Belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang profesional serta benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat dan pencapaian kinerja yang lebih baik
Penyelenggaraan pemerintahan yang bersih, bebas KKN dan akuntabel : Masih adanya praktek penyimpangan dan penyalahgunaan wewenang dalam proses penyelenggaraan pemerintahan, serta belum mantapnya akuntabilitas kinerja pemerintah
Pelayanan Publik : Pelayanan publik belum dapat mengakomodasi kepentingan seluruh lapisan masyarakat, dan memenuhi hak-hak dasar warga negara/penduduk
SDM Aparatur : Manajemen sumber daya manusia aparatur yang belum dilaksanakan secara optimal untuk meningkatkan profesionalisme, kinerja pegawai dan organisasi

Makna Reformasi Birokrasi
- Berkaitan dengan ribuan proses tumpang tindih (overlapping) antar fungsi-fungsi pemerintahan, melibatkan jutaan pegawai, dan menghabiskan anggaran yang tidak sedikit
- Menata ulang proses birokrasi dari tingkat tertinggi hingga terendah dan melakukan terobosan baru dengan langkah-langkah bertahap, konkret, realistis, sungguh-sungguh, berfikir di luar kebiasaan/rutinitas yang ada,  perubahan paradigma, dan dengan upaya luar biasa
- Merevisi dan membangun berbagai regulasi, memodernkan berbagai kebijakan dan praktek manajemen pemerintah pusat dan daerah, dan menyesuaikan tugas fungsi instansi pemerintah dengan paradigma dan peran baru

REFORMASI BIROKRASI HARUS DIRENCANAKAN DENGAN BAIK GRAND DESIGN atau ROAD MAP

Reformasi Birokrasi pada  dasarnya adalah proses menata-ulang, mengubah, memperbaiki, dan menyempurnakan birokrasi agar menjadi lebih baik (profesional, bersih, efisien, efektif, dan produktif).
   
Prinsip-prinsip Reformasi Birokrasi
- ORIENTASI OUTCOME
- TERUKUR
- EFISIEN
- EFEKTIF
- REALISTIK
- KONSISTEN
- SINERGIS
- INOVATIF
- PATUH
- DIMONITOR

PERMASALAHAN DI BIDANG SDM
SDM
- PEMENUHAN KEBUTUHAN PERSONIL TIDAK SESUAI DENGAN KEBUTUHAN
- BELUM TERSUSUN-NYA STANDARD  KOMPETENSI SECARA KESELURUHAN
- BELUM TERSUSUNNYA PEMETAAN  DAN POLA KARIER
- BELUM ADA POLA DIKLAT YANG BAKU UNTUK MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN DAN KOMPETENSI
- JUMLAH TENAGA OPERASIONAL (BLM MENCUKUPI PERSYARATAN MINIMUM
- KOMPETENSI PERSONIL YANG BELUM MEMADAI ()

SDM aparatur dalam reformasi birokrasi
SDM
- Analisis Jabatan
- Evaluasi Jabatan
- Standar Kompetensi
- Assesment Individu
- Penataan Sistem Rekrutmen Pegawai
- Penerapan Sistem Penilaian Kinerja
- Pengembangan Data Base
- Pengembangan Diklat Berbasis Kompetensi
- Penataan Sistem Rekrutmen Pegawai
SDM berintegritas, netral, kompeten, capable, profesional, berkinerja tinggi dan sejahtera

Penataan Sistem Manajemen dalam rangka Reformasi Birokrasi
- Melakukan evaluasi jabatan
- Memanfaatkan assesment center untuk pengukuran kompetensi jabatan, penempatan dalam jabatan, dan pengembangan pegawai
- Menyusun uraian jabatan
- Menyusun profil kompetensi jabatan
- Menyusun job grading dan job pricing
- Menerapkan sistem penilaian kinerja
- Menata sistem pemberian tunjangan kinerja/remunerasi
- Mengembangkan sistem pengadaan data seleksi
- Membangun/mengembangkan database pegawai
- Mengembangkan pola karir berdasarkan kompetensi: penempatan, rotasi, mutasi

9 Program Percepatan RB menuju Birokrasi yang Bersih dan Melayani
- Penataan Struktur Birokrasi
- Penataan Jumlah dan distribusi PNS
- Sistem seleksi CPNS dan Promosi PNS secara terbuka
- Profesionalisasi PNS
- Pengembangan Sistem Elektronik Pemerintahan (E-Government)
- Penyederhanaan Perizinan Usaha
- Peningkatan Transparans dan Akuntabilitas Aparatur
- Peningkatan Kesejahteraan Pegawai Negeri
- Efisiensi Penggunaan Fasilitas Sarana dan Prasarana Kerja Pegawai Negeri


PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR
- Penataan sistem rekrutmen pegawai– Sistem rekrutmen yang terbuka, transparan dan akuntabel;
- Analisis jabatan- Dokumen peta dan uraian jabatan;
- Evaluasi jabatan – Peringkat jabatan dan harga jabatan yang sudah divalidasi oleh Kem. PAN & RB dan BKN;
- Penyusunan Standar kompetensi jabatan –  Dokumen kualifikasi jabatan;
- Asesmen individu berdasarkan kompetensi - Peta profil kompetensi individu;
- Penerapan sistem penilaian kinerja individu –kinerja individu yang terukur;
- Pembangunan/pengembangan data base pegawai  - Ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan akurat;
- Pengembangan diklat pegawai yang berbasis kompetensi Pendidikan dan pelatihan pegawai berbasis kompetensi.




Analisis dan Desain Jabatan
PERMASALAHAN DI BIDANG SDM
SDM
- PEMENUHAN KEBUTUHAN PERSONIL TIDAK SESUAI DENGAN KEBUTUHAN
- BELUM TERSUSUN-NYA STANDARD  KOMPETENSI SECARA KESELURUHAN
- BELUM TERSUSUNNYA PEMETAAN  DAN POLA KARIER
- BELUM ADA POLA DIKLAT YANG BAKU UNTUK MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN DAN KOMPETENSI
- JUMLAH TENAGA OPERASIONAL (BLM MENCUKUPI PERSYARATAN MINIMUM
- KOMPETENSI PERSONIL YANG BELUM MEMADAI ()

SDM APARATUR DALAM REFORMASI BIROKRASI
SDM
- Analisis Jabatan
- Evaluasi Jabatan
- Standar Kompetensi
- Assesment Individu
- Penataan Sistem Rekrutmen Pegawai
- Penerapan Sistem Penilaian Kinerja
- Pengembangan Data Base
- Pengembangan Diklat Berbasis Kompetensi
- Penataan Sistem Rekrutmen Pegawai


Analisis Jabatan
- Analisis Jabatan adalah fungsi MSDM yang berusaha “memotret” masing-masing jabatan dalam organisasi agar diperoleh informasi mengenai aspek-aspek penting jabatan tersebut, seperti tujuan, tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja, kompetensi, dsb.
- Analisis jabatan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan berbagai tugas, aktivitas, perilaku, keterampilan, pengetahuan, dan spesifikasi karyawan yang diperlukan untuk menjalankan suatu pekerjaan (jabatan) dalam suatu organisasi. (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)

Jabatan vs Posisi
Jabatan: merupakan sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu jabatan bisa hanya diduduki satu orang saja, seperti jabatan presiden dalam satu negara, atau bisa diduduki oleh banyak orang, sebagaimana halnya operator penginput data di sebuah perusahaan besar atau kasir di pasar swalayan.
Posisi adalah kumpulan tugas dan tanggung jawab yang dilaksanakan oleh satu orang; ada satu posisi untuk setiap orang dalam suatu organisasi.

Enam Pertanyaan Penting dalam Analisis Jabatan
  1. Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan karyawan?
  2. Kapan pekerjaan tersebut diselesaikan?
  3. Di mana pekerjaan tersebut diselesaikan?
  4. Bagaimana karyawan melaksanakan jabatannya?
  5. Mengapa jabatan tersebut perlu dijalankan?
  6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan jabatan tersebut?

hasil dari Analisis Jabatan
- Pada intinya ada tiga dokumen yang dihasilkan dari proses analisis jabatan:
Deskripsi Jabatan, Spesifikasi Jabatan dan Standar Kinerja Jabatan
Namun ketiganya bisa digabung menjadi satu dan cukup disebut Deskripsi Jabatan (Job Description)


Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan
- Deskripsi jabatan adalah dokumen yang memberikan informasi berkenaan dengan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban, dan tanggung jawab suatu jabatan.
- Spesifikasi jabatan adalah kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang agar dapat menjalankan jabatan tertentu.

Standar Kinerja Jabatan
- Standar kinerja jabatan adalah sasaran-sasaran, baik kuantitatif maupun kualitatif, yang harus dicapai oleh suatu jabatan dalam periode waktu tertentu.
- Sasaran kuantitatif misalnya: peningkatan penjualan, target produksi, dsb.
- Sasaran kualitatif misalnya: peningkatan keterampilan, perbaikan sikap dan perilaku, dsb.

Metoda Analisa Jabatan
- Job Components Inventory
- Functional Job Analysis
- Position Analysis Questionnaire
- Task Inventories

Job Components Inventory
- Dikembangkan di Inggris untuk memenuhi kebutuhan kesesuaian antara pekerjaan dengan karakteristik pekerja
- Terdapat 5 komponen jabatan yang diinventarisir metoda ini:
  1. Penggunaan alat bantu dan peralatan
  2. Kemampuan fisik yang dibutuhkan
  3. Penggunaan Matematika
  4. Penggunaan Komunikasi
  5. Pengambilan keputusan dan tanggung jawab

Functional Job Analysis
- Merupakan metoda yang digunakan Dept. Tenaga Kerja AS untuk menghasilkan Kamus Indeks Pekerjaan yang memuat 20.000 jabatan berbeda
- Metoda ini memuat deskripsi pekerjaan jabatan disertai skor yang merepresentasikan kompleksitas pekerjaan dalam 3 hal :
  1. Data atau informasi
  2. Manusia, bisa rekan sekerja, bawahan, dll
  3. Benda, termasuk alat bantu, mesin, dll

Position Analysis Questionnaire
- Merupakan metoda yang dapat digunakan untuk analisa semua jenis jabatan dan menghasilkan profil jabatan serta karakteristik atribut karyawan yang dibutuhkan
- Terdapat 6 kategori dalam kuesioner :
  1. Masukan Informasi
  2. Proses Mediasi
  3. Hasil Pekerjaan
  4. Aktivitas Interpersonal
  5. Lingkungan kerja
  6. Aspek lainnya, seperti jadwal kerja, dll


Metode Pengumpulan Informasi Analisis Jabatan
- Wawancara
- Kuesioner
- Observasi
- Log (Catatan) Pemegang Jabatan
- Kombinasi

Teknik-teknik Pengumpulan Informasi Analisa Jabatan
a. Observasi : pengamatan langsung ke lapangan.
Kelebihan :
- Informasi dari tangan pertama
- Mendapat gambaran jelas mengenai kondisi kerja, ketrampilan yang perlukan, peralatan yang digunakan dll.
Teknik-teknik….
Kelemahan : lambat, mahal. Observasi baik untuk pekerjaan yang dapat diobservasi secara fisik atau
bersifat pengulangan/ manual, tapi kurang cocok untuk pekerjaan yang memerlukan aktifitas mental yang tinggi dan konsentrasi, mis : ahli hukum, programer komputer, insinyur disain. Data dapat ditulis pada check list atau lembar kerja

b. Wawancara : hampir selalu dilakukan oleh analis pekerjaan. Dilakukan pada karyawan yang menempati posisi pekerjaan yang dianalisa (individual), pada kelompok karyawan yang memiliki  jabatan yang sama, dan atasannya. Efektivitas tergantung pada ketrampilan pewawancara.
                 
Teknik-teknik…
 Empat (4) acuan untuk wawancara :
- Pertanyaan harus berhubungan dengan tujuan analisis
- Kata-kata harus jelas
- Pertanyaan tidak boleh mengarahkan responden.
- Pertanyaan jangan menanyakan pengetahuan yang tidak dimiliki responden.

Teknik-teknik…
Karyawan sering enggan dan curiga pada pewawancara. Oleh karena itu pewawancara harus menciptakan suasana yang nyaman untuk diskusi. Sering terjadi distorsi informasi karena karyawan membesarkan satu hal dan mengecilkan hal lain. Oleh karena itu wawancara perlu dilakukan pada beberapa karyawan

c. Angket/kuesioner
Kelebihan :
- Menghemat waktu dan biaya
- Banyak informasi pekerjaan dapat diperoleh secara bersamaan.
Kelemahan :
- Kurang cermat karena karyawan salah mengartikan pertanyaan.
- Angket tidak dikembalikan
- Pendekatan tidak bisa dilakukan dengan sempurna, oleh karena itu kerja sama dan motivasi responden menurun.

d. Diary/Logs :
Daftar dari apa yang dilakukan karyawan sepanjang hari. Kegiatan (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan.
Kelemahan : karyawan sering menolak untuk selalu mencatat tugas dan kegiatannya
e. Kombinasi :
- Dipakai untuk meningkatkan ketepatan/akurasi
- Biasanya kombinasi antara observasi dan wawancara
- Pilihan macam kombinasi tergantung pada tipe pekerjaan yang dianalisa

Pedoman Penulisan Job Description
- Harus jelas : melukiskan pekerjaan dari posisi itu dengan baik, sehingga tugas-tugas itu jelas tanpa rujukan ke uraian jabatan lain.
- Menunjukkan lingkup wewenang.
- Harus spesifik : pilih kata-kata spesifik , misal : menganalisa, mengumpulkan, merakit.
- Relatif singkat
- Periksa ulang (recheck) : tanyakan pada diri anda , “Apakah seorang karyawan baru dapat memahami seandainya dia membaca uraian jabatan itu?”

Jenis-Jenis Data yang Dikumpulkan dalam Analisis Jabatan
- Aktivitas Kerja : Aktivitas dan proses kerja, Catatan aktivitas (dalam bentuk film, misalnya). Prosedur yang digunakan dan Tanggung jawab pribadi
- Aktivitas Berorientasi Karyawan : Perilaku manusia, seperti tindakan fisik dan berkomunikasi dalam pekerjaan, Gerakan dasar untuk analisis metode dan Tuntutan kerja pribadi, seperti pengerahan tenaga

Mesin, perkakas, peralatan, dan alat bantu kerja yang digunakan
Hal Berwujud dan Tidak Berwujud yang Berhubungan dengan Jabatan
- Pengetahuan yang berkenaan dengan atau diaplikasikan dalam jabatan (seperti dalam akuntansi)
- Bahan yang diolah
- Produk yang dibuat atau jasa yang diberikan

Hasil Kerja
- Analisis kesalahan
- Standar kerja
- Ukuran kerja, seperti waktu yang dibutuhkan untuk sebuah tugas

Konteks Jabatan
- Jadwal kerja
- Insentif finansial dan non-finansial
- Kondisi kerja fisik
- Konteks organisasional dan sosial

Persyaratan Pribadi untuk Jabatan
- Atribut pribadi seperti kepribadian dan minat
- Pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan
- Pengalaman kerja

Manfaat Analisis Jabatan
- Sebagai masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi, dsb.
- Sebagai bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen, aliran kerja, serta untuk mendesain ulang jabatan itu sendiri.

Hubungan Analisis Jabatan dengan Fungsi MSDM Lainnya
- Penyediaan Staf: Proses staffing akan kacau jika rekruter tidak mengetahui syarat-syarat yang diperlukan untuk menjalankan berbagai jabatan.
- Pelatihan dan Pengembangan: Informasi deskripsi jabatan berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
- Penilaian Kinerja: Para karyawan harus dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka menyelesaikan tugas yang ditetapkan dalam deskripsi jabatan mereka.
- Kompensasi: Perlu diketahui nilai relatif jabatan tertentu bagi organisasi kompensasi finansial yang layak bisa ditetapkan untuk jabatan tersebut.
- Keselamatan dan Kesehatan: Informasi yang diperolah dari analisis jabatan juga berguna untuk mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan kesehatan yang mungkin terjadi.   
- Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan: Deskripsi jabatan bisa memberikan standar evaluasi dan perbandingan bakat agar promosi, transfer, atau demosi karyawan bisa diputuskan secara obyektif.
- Pertimbangan Legal: Analisis jabatan yang dipersiapkan dengan baik bermanfaat untuk menunjang lagalitas dari praktik-praktik kekaryawanan.

Desain Jabatan
- Desain jabatan: Rancangan mengenai tugas-tugas dan tanggungjawab suatu jabatan yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan karakteristik orang yang akan menjalankan jabatan tersebut.
- Jabatan perlu dirancang sedemikian rupa agar pemegang (pelaksana) jabatan menjadi produktif dan mendapatkan kepuasan kerja.

Unsur-Unsur Desain Jabatan
Unsur Organisasional
- Pendekatan mekanistik
- Alur kerja
- Kebiasaan kerja
- Ergonomika
Unsur Lingkungan
- Kemampuan dan ketersediaan karyawan
- Ekspektasi sosial dan budaya
Unsur Keperilakuan
- Variasi Keterampilan
- Identitas Tugas
- Signifikansi Tugas
- Otonomi
- Umpan Balik



Penyusunan Standar Kompetensi  dalam Reformasi Birokrasi
Apa itu Kompetensi
- Kompetensi menurut Watson Wyatt (dalam Fuad, 2009 :19) sebagai kombinasi antara keterampilan (Skill), pengetahuan (Knowledge), dan perilaku (attitude). Keterampilan, pengetahuan, dan perilaku itu dapat diamati dan diterapkan secara kritis untuk suksesnya sebuah organisasi dan prestasi kerja serta kontribusi pribadi karyawan terhadap organisasinya
- Kompetensi diartikan sebagai kemampuan seseorang yang dapat diamati mencakup atas pengetahuan, keterampilan dan juga sikap dalam menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas sesuai dengan prosedur atau performance yang diharapkan

Kebijakan Tentang Standar Kompetensi
- UU No 43 Tahun 1999 jo UU No 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian > Pasal 17 ayat (2) menyatakan pengangkatan PNS dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan
- PP No. 100 Tahun 2000 jo. PP No.13 Tahun 2002 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural pasal 5 : yang menyatakan persyaratan untuk dapat diangkat dalam jabatan struktural adalah memiliki kompetensi jabatan yang diperlukan.
- Perka BKN No 7 Tahun 2013 ( Manajerial) dan Perka BKN No 8 tahun 2013 ( Tehnis) Untuk mendukung terwujudnya profesionalisme Pegawai Negeri Sipil diperlukan standar kompetensi jabatan yang wajib dimiliki oleh setiap Pegawai Negeri Sipil, yang terdiri dari Standar Kompetensi Teknis dan Standar Kompetensi Manajerial

Pengangkatan PNS dalam jabatan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan
- Kompetensi
- Prestasi kerja
- Pangkat
- Syarat Obyektif
-- Disiplin kerja
-- Kesetiaan
-- Pengabdian
-- Pengalaman
-- Kerjasama
-- Dapat dipercaya


Kompetensi Manjerial (Perka BKN No 7 Tahun 2013 )
- Kompetensi Manajerial adalah soft competency yang mencakup  aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap sesuai tugas dan/atau fungsi jabatan.
- Sedangkan Standar Kompetensi Manajerial PNS yang selanjutnya disebut Standar Kompetensi Manajerial adalah persyaratan kompetensi manajerial minimal yang harus dimiliki seorang PNS dalam melaksanakan tugas jabatan.

Kompetensi Manjerial (Perka BKN No 7 Tahun 2013 )
TAHAP-TAHAP:
- Menentukan nama jabatan yang akan diidentifikasi kompetensinya
- Menuangkan ikhtisar jabatan;
- Menganalisis setiap uraian tugas menjadi minimal 2 kegiatan utama
- Kata kunci yang diperoleh dari uraian tugas digunakan untuk menentukan jenis kompetensi; dan
- Kegiatan-kegiatan utama untuk menentukan tingkat/level kompetensi

Kamus Kompetensi Manajerial BKN ( Perka BKN No 7 tahun 2013)
KOMPETENSI MANAGERIAL
- Berpikir Kedepan (Visioning)
- Berpikir Analitis
- Berpikir Konseptual
- Mengambil Keputusan Strategis
- Mengambil Keputusan
- Memfasilitasi Perubahan
- Berpikir Kreatif dan Inovatif
- Mengembangkan Inisiatif
- Mengembangkan Motivasi Berprestasi
- Membangun Komitmen
- Mengambil Risiko
- Membangun Kepercayaan Diri
- Mengendalikan Diri
- Mengembangkan Empati
- Mengembangkan Perilaku Proaktif
- Mengembangkan Perilaku Selalu Mencari Informasi
- Berorientasi pada Proses: sistem, prosedur, dll.
- Berorientasi pada Pelayanan
- Berorientasi pada Kualitas
- Perbaikan Terus Menerus
- Mendelegasikan Wewenang
- Mengembangkan Orang Lain
- Mengarahkan/Memberi Perintah
- Membimbing Bawahan
- Membangun Hubungan Kerja Stratejik
- Membangun Hubungan Kerja
- Teknik-teknik Negosiasi
- Manajemen Konflik
- Mengembangkan Komunikasi Efektif
- Memimpin Kelompok
- Memimpin Rapat
- Mengembangkan Kesadaran Berorganisasi
- Pembelajaran Berkelanjutan


Kompetensi Teknis  (Perka BKN No 8 Tahun 2013 )
- Kompetensi Teknis adalah kemampuan kerja setiap PNS yang mencakup aspek pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja yang mutlak diperlukan dalam melaksanakan tugas-tugas jabatannya.
- Sedangkan standar kompetensi Teknis PNS adalah kemampuan kerja yang mencakup aspek pengetahuan, ketrampilan, dan/atau keahlian serta sikap kerja yang berdasarkan pelaksanaan tugas syarat jabatan yang ditetapkan sesuai peraturan perundang-undangan.
TAHAP-TAHAP :
- Mengidentifikasi tugas dan fungsi kerja organisasià Hal ini dilakukan dengan mempelajari tugas dan fungsi satuan organisasi dari unit tertinggi hingga terendah dengan merujuk pada tugas dan fungsi organisasi yang bersangkutan berdasarkan Struktur organisasi dan tata kerja ( SOTK) yang berlaku.
- Pemetaan fungsi kerja organisasià Pemetaan fungsi-fungsi organisasi dapat bersumber dari tugas dan pekerjaan yang ada pada jabatan eselon atau tugas lain yang relevan. Fungsi-fungsi organisasi ini dianggap menentukan keberhasilan pelaksanaan tugas organisasi. Pemetaan fungsi organisasi ini harus dilakukan hingga fungsi organisasi terkecil yang mencakup tugas-tugas dari jabatan structural dan jabatan fungsional baik fungsional tertentu maupun fungsional umum.
- Merumuskan daftar Unit kompetensi
- Menyusun rumusan Standar kompetensi
- Menuliskan Kode Unit Kompetensi
- Menuliskan judul unit kompetensi dengan menggunakan kalimat aktif yang diawali dengan kata kerja aktif yang terukurà ( Kata Kerja: Memperbaiki, Mengoperasikan,melakukan, melaksanakan, menjelaskan,mengkomunikasikan,menggunakan, melayani, merencanakan ) hindari kata kerja : menerangkan, mempelajari, menguraikan, mengerti (tidak terukur)
- Menuliskan Uraian unit kompetensi dalam bentuk kalimat yang menjelaskan secara singkat isi dari judul unit kompetensi yang mendeskripsikan pengetahuan ketrampilan, dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam menyelesaikan satu tugas pekerjaan yang dipersyaratkan dalam judul unit kompetensi
- Menyusun rumusan Standar kompetensi
-- Menuliskan ruang lingkup penggunaan yang memberikan penjelasan dalam konteks apa, kapan dan dimana  unit kompetensi tertentu dapat diaplikasikan.
-- Menuliskan Panduan Penilaian, Panduan penilaian ini digunakan untuk membantu penilai dalam melakukan penilaian/pengujian (assessment centre) pada unit kompetensi
- Menyusun rumusan Standar kompetensi
- Menuliskan Elemen Kompetensi, merupakan bagian kecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan tugas – tugas  yang harus dikerjakan untuk mencapai sasaran dari unit kompetensi tersebut. 
-- Elemen kompetensi ditulis menggunakan kalimat aktif dan jumlah elemen kompetensi untuk setiap unit kompetensi terdiri dari 2 sampai 5 elemen kompetensi
-- Kandungan dari keseluruhan elemen kompetensi pada setiap unit kompetensi harus mencerminkan unsur merencanakan, menyiapkan,  melaksanakan, mengevaluasi dan melaporkan.
- Menyusun rumusan Standar kompetensi
- Menuliskan Kriteria Unjuk Kerja (KUK) merupakan bentuk pernyataan yang menggambarkan kegiatan yang harus dikerjakan untuk memperagakan hasil kerja pada setiap elemen kompetensi.
-- Kriteria unjuk kerja harus mencerminkan aktivitas yang dapat menggambarkan 3 aspek yaitu pengetahuan,  keterampilan dan sikap kerja.
-- Kriteria Unjuk Kerja ditulis dengan menggunakan kalimat pasif dan  terukur, untuk setiap elemen kompetensi dapat terdiri dari 2 sampai 5 kriteria unjuk kerja
Rencana Kegiatan Penyusunan SKJ

Standar Kompetensi Jabatan ditetapkan dan disahkan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian

PENGUKURAN KOMPETENSI INDIVIDU
PENGUKURAN KOMPETENSI
Proses membandingkan antara kompetensi jabatan yang dipersyaratkan dengan kompetensi yang dimiliki  pemegang jabatan

TUJUAN PENGUKURAN
Untuk memperoleh data atau informasi yang dapat dijadikan bukti yang menunjukkan apakah pemegang jabatan memenuhi atau tidak memenuhi kompetensi minimal yang dipersyaratkan untuk melaksanakan tugas jabatannya


POLA KARIR DAN DESAIN MODEL PENYUSUNAN  POLA KARIR
PROBLEM SDM APARATUR
Secara garis besar, kondisi SDM aparatur di Indonesia saat ini mempunyai beberapa masalah, yaitu:
- Dari segi kepegawaian, sistem manajemen kepegawaian berdasarkan merit system sebagaimana diamanatkan dalam Pasal 7, 12 dan 17 UU Nomor 43 Tahun 1999 belum dapat diterapkan dengan baik karena belum adanya instrumen pendukung;
- Distribusian pegawai belum merata baik di lihat antar pusat dan daerah maupun antar instansi dan diindikasikan tidak sesuai dengan beban kerja yang ada;
- Komposisi pegawai yang ada belum/tidak mampu mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi karena tidak sesuai dengan kompetensi yang dimiliki; dan
- Struktur gaji belum/tidak dapat berfungsi sebagai pemicu peningkatan kinerja karena tidak terkait dengan kinerja, kompetensi dan tanggung jawab

PROBLEM POLA KARIR
POLA KARIR YANG TIDAK MEMPERTIMBANGKAN  MERIT SYSTEM (PRESTASI KERJA)
- Kecenderungan pola karier yang didasarkan pada senioritas atau DUK (Peraturan Pemerintah No. 100 tahun 2000 Tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan Struktural)
POLA KARIR YANG TIDAK MEMPERTIMBANGKAN  PENGUKURAN BEBAN KERJA
- Seringkali terjadi overload dalam unit kerja di dalam organisasi
PENYUSUNAN POLA KARIER KURANG MEMPERTIMBANGKAN  PRINSIP KEPASTIAN, PROFESIONALISME DAN TRANSPARANSI

KARIR DAN PENGEMBANGAN KARIR
- KARIR : Urutan pekerjaan yg terpisah tapi kegiatannya saling berhubungan secara kontinue, teratur,dan sangat berarti bagi kehidupan seseorang
- PENGEMBANGAN KARIR : Hasil yang muncul dari interaksi antara Perencanaan karir individu dan proses manajemen karir institusional

Individu dan organisasi sama-sama berkepentingan dalam pengembangan karier

Definisi Pola Karir
- Pola karir adalah pola pembinaan yang menggambarkan alur pengembangan karir
- Menunjukkan keterkaitan dan keserasian antara jabatan, pangkat, pendidikan dan pelatihan, kompetensi, masa jabatan sejak pengangkatan pertama sampai dengan pensiun

Tujuan dan Prinsip Pola Karir
 TUJUANNYA
- Mewujudkan iklim kerja yang kondusif, dan transparan
- Mewujudkan pola pembinaan Pegawai Negeri Sipil
- Memberikan gambaran pengembangan karir yang jelas
- Memberikan kesempatan yang sama kepada setiap Pegawai negeri Sipil

PRINSIP
- Kepastian
- Profesionalisme
- Transparan

Kebijakan Tentang Pola Karier PNS
- UU No.43 Tahun 1999 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian > Pasal 12…. diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang profesional, bertanggung jawab, jujur dan adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja
- PP No. 100 Tahun 2000 jo. PP No.13 Tahun 2002 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural > Pasal 12…. Setiap pimpinan instansi menetapkan pola karier Pegawai Negeri Sipil di lingkungannya berdasarkan pola dasar karier Pegawai Negeri Sipil….. yang ditetapkan dengan Keppres

Berdasarkan PP 100 Tahun 2000 Jo. PP 13 Tahun 2002
Pola Dasar Karier PNS
- Pendidikan formal
- Diklat
- Usia
- Masa kerja
- Pangkat/ Golongan ruang
- Tingkat jabatan

Pola Karier
- Jabatan
- Pangkat
- Diklat
- Kompetensi
- Masa jabatan


POLA KARIR DENGAN SISTEM KEPEGAWAIAN
- Pola karir harus dikembangkan untuk memberikan reward dan motivator bagi pegawai
- Pola karir yang dikembangkan harus berbanding lurus dengan semangat kerja, kompetensi, etos dan tanggung jawab seorang pegawai
- Pola karir harus dikembangkan berdasarkan pada merit system atau prestasi kerja yang terukur dengan baik dan transparant.

Hal-hal penting terkait POLA KARIR
-Analisis Jabatan
-- Uraian jabatan
-- Syarat jabatan
-- Peta jabatan
-- Analisis beban kerja
- Standart kompetensi dan syarat jabatan
- Desain pola karir sesuai kompetensi

Ruang Lingkup Pola Karir
- Pola karier PNS diawali sejak seorang pegawai masuk menjadi PNS sampai pensiun.
- Pola Karier PNS yang disusun berdasarkan perumpunan jabatan dan juga memuat alur Karier PNS beserta lamanya dalam suatu jabatan
- Pola karir  dengan jalur karier pegawai  melalui dua jalur pengembangan, yaitu melalui jalur struktural dan jalur fungsional DENGAN harus lebih memperhatikan prinsip, norma dan substansi yang diimplementasikan  yaitu kompetensi dan prestasi kerja.
- Dalam desain ini, pola karier pegawai sudah mulai ditetapkan dan dikembangkan sejak rekrutmen atau seleksi pegawai dengan melakukan perencanaan kebutuhan pegawai sesuai dengan kebutuhan nyata organisasi. JADI  ANJAB  dan ABK (kuantitas,kualitas,kualifikasi kompetensi) sebagai dasar perencanaan kebutuhan pegawai.
- Proses pelaksanaan tugasnya, seorang PNS harus dievaluasi dan dinilai kinerja serta dipotret kompetensi dan potensi yang dimilikinya yaitu LEDERSHIP (STRUKTURAL), TEHNIK (FUNGSIONAL)
- Kenaikan pangkat dan golongan serta jabatan dalam jalur karier merupakan refleksi dari meningkatnya kompetensi, tanggung jawab, prestasi kerja dan juga gaji/tunjangan yang diterimaà Perlu dilakukan uji kompetensi dengan terlebih dahulu ada TNA (Training Need Analysis)
- Syarat kompetensi adalah tanda kelulusan mengikuti diklat (KEPEMIMPINAN/FUNGSIONAL) à Mengikuti alur Dik Duk

ALTERNATIF DESAIN POLA KARIR
- Desain Alternatif Pertama yang mengadopsi kondisi existing kebijakan atau peraturan yang berlaku saat ini dalam pengelolaan kepegawaian,
- Desain Alternatif Kedua yang mengembangkan konsep pegawai profesional dimana jabatan struktural ditempatkan sebagai additional job atau tugas tambahan dan
- Desain Alternatif Ketiga yang mengembangkan konsep pentingnya penilaian kinerja, uji kompetensi dan uji kelayakan dan kepatutan (fit and proper test) sebagai dasar utama dalam penyusunan pola karier dan pengembangan karier.

Desain Alternatif Pertama
- Pola karir yang konvensional  jalur karier pegawai dibagi menjadi dua jalur pengembangan, yaitu melalui jalur struktural dan jalur fungsional DENGAN harus lebih memperhatikan prinsip, norma dan substansi yang diimplementasikan  yaitu kompetensi dan prestasi kerja.
- Dalam desain ini, pola karier pegawai sudah mulai ditetapkan dan dikembangkan sejak rekrutmen atau seleksi pegawai dengan melakukan perencanaan kebutuhan pegawai sesuai dengan kebutuhan nyata organisasi. JADI  ANJAB  dan ABK (kuantitas,kualitas,kualifikasi kompetensi) sebagai dasar perencanaan kebutuhan pegawai.
- Proses pelaksanaan tugasnya, seorang PNS harus dievaluasi dan dinilai kinerja serta dipotret kompetensi dan potensi yang dimilikinyaà LEDERSHIP (STRUKTURAL), TEHNIK (FUNGSIONAL)
- Kenaikan pangkat dan golongan serta jabatan dalam jalur karier merupakan refleksi dari meningkatnya kompetensi, tanggung jawab, prestasi kerja dan juga gaji/tunjangan yang diterimaà Perlu dilakukan uji kompetensi dengan terlebih dahulu ada TNA (Training Need Analysis)
- Syarat kompetensi adalah tanda kelulusan mengikuti diklat (KEPEMIMPINAN/FUNGSIONAL) à Mengikuti alur Dik Duk

jabatan fungsional
- Sementara untuk jabatan-jabatan fungsional diatur tersendiri oleh masing-masing instansi pembina
- Seorang PNS juga dimungkinkan untuk berpindah jalur (zig zag) dari jalur struktural ke jalur fungsional atau sebaliknya. Kondisi ini dapat dilakukan apabila ada kesesuaian kompetensi, artinya penguasaan kompetensi manajerial dan leadership tetap menjadi keharusan di jalur struktural dan penguasaan kompetensi teknis profesional tetap menjadi keharusan di jalur fungsional.

Desain Alternatif Kedua
- Desain pola karier alternatif kedua ini mengarahkan pegawai untuk benar-benar profesional di bidangnya dan fungsi manajerial dan leadership dikategorikan sebagai tugas tambahan (additional job)
- Profesional mengandung makna PNS bekerja sesuai profesi atau fungsinyaàmempunyai sertifikasi, mengikuti kode etik yang berlaku, ada asosiasi atau perkumpulannya dan mempunyai media untuk publikasi
- Dalam desain alternatif kedua ini, masa kerja seorang PNS dibatasi pada umur 60 tahun  à(PNS minimal Sarjana (S1) umur 21 tahun)àBUP untuk mengakomodasi profesi-profesi yang meskipun pejabatnya sudah cukup tua usianya tetapi dari aspek kompetensi dan kinerja masih cukup bagus
- Dalam desain alternatif kedua ini, masa kerja seorang PNS adalah selama 39 tahun (dari 21 sampai 60) yang dibagi dalam 12 levelàrata-rata seorang pegawai akan menghabiskan 3,25 tahun disatu level.
- Karena dalam kenaikan level yang dinilai adalah kompetensi dan prestasi kerja maka kemungkinan terbesar pegawai bisa melompat atau justeru tetap di satu jabatan atau posisi
- Semua pegawai diberikan BUP yang sama, yaitu 60 tahun tetapi dalam perjalanannya semua harus didasarkan pada hasil uji kompetensi dan penilaian kinerja. JIKA tetap dan tidak naik di Pensiun dinikan
- Jabatan struktural dimasukkan sebagai additional job (tugas tambahan)
- Karena sifatnya adalah tambahan maka tunjangan yang diberikan sebagai reward bagi PNS yang diserahi tugas sebagai pejabat struktural tidak boleh melebihi tunjangan sebagai pejabat profesional.
- Penilaian  atas prestasi kerja maka dapat ditetapkan level kompetensi dan diberikan jabatan yang sesuai dengan level tersebut, sementara jenjang kepangkatannya akan mengikuti.
- Jenjang jabatan yang ada di masing-masing jabatan fungsional sangat tergantung pada kebutuhan masing-masing Instansi Pembina Jabatan Fungsional
- Mutasi pegawai masih dilakukan tetapi sesuai kebutuhan. Artinya pegawai dapat saja dimutasi pindah tempat tugas atau unit tetapi tugas yang dilaksanakannya tetap sama dengan profesinya.
- Salary atau sistem penggajian dalam desain alternatif kedua ini dibagi menjadi dua, yaitu fixed salary (gaji tetap)à Gaji tetap diberikan sesuai dengan level yang dimiliki seorang pegawai. Dan variable salary (gaji tidak tetap)à Penilaian kinerja selama satu bulan

Desain Alternatif Ketiga
- Desain ini memberikan penekanan pada pencapaian kinerja. Dalam hal ini pola karier dirancang agar kiprah pegawai dalam suatu organisasi dikembangkan berdasarkan suatu pola yang dapat mendukung pencapaian tujuan organisasi.
- Keutamaan desain pola karier alternatif ketiga ini adalah pada pencapaian kinerja, atau pola karier berorientasi kinerja.
- Dari keutamaan itu, selanjutnya dikembangkan sejumlah instrumen yang menjadi muatan utama, yaitu : kinerja, kompetensi, pendidikan dan pengembangan, jabatan, lembaga penilai kepatutan dan kelayakan,  dan tingkat keterbukaan .
- Ukuran kinerja merupakan determinan utama atas jabatan dan sekaligus remunerasi yang mungkin diperoleh PNS
- Hanya ada dua jenis kelompok jabatan, yakni jabatan manajerial dan jabatan profesional yang disusun berdasarkan kebutuhan organisasi untuk menangani tugas pokok dan fungsinya secara efektif, efisien dan accountable, dan tentunya mendukung operasional organisasi untuk mencapai target kinerja.
- Jabatan manajerial, sebagai pengganti jabatan struktural adalah kelompok jabatan yang dikembangkan untuk menyelesaikan tugas manajerial tertentu.
-- PNS yang ditugaskan pada jabatan ini adalah yang memiliki catatan kinerja dan kompetensi manajerial, bukan yang memiliki jenjang pangkat yang lebih tinggi
-- Pembentukan jabatan manajerial, selain mempertimbangkan  pembagian tugas dan spesialisasi fungsi, aspek hierarkhi dan otoritas menjadi pertimbangan penting.
- Kelompok jabatan lainnya diluar jabatan manajerial disebut sebagai jabatan profesional. Penugasan pada jabatan profesional ini ditentukan oleh keputusan organisasi.
- Pola karier ini menekankan sistem keterbukaanà Kesempatan bagi PNS untuk menduduki seluruh jabatan manajerial dan profesional pada instansi manapun harus dibuka seluas-luasnya. Untuk itu kesempatan untuk menempati pada jabatan tersebut perlu diumumkan secara terbuka melalui media.
- Penerapan kerangka pola kerja berorientasi kinerja ini membutuhkan perubahan yang substansial terhadap hampir seluruh aspek manajerial atau tata kelola PNS. Salah satu perubahan subtansial yang diperlukan berkaitan dengan status kepangkatan dan masa kerja
- Keberadaan kepangkatan dan masa kerja, kalaupun tetap dipertahankan hanya digunakan sebagai dasar untuk pemberian gaji. Sedangkan penghasilan lainnya akan disusun berdasarkan aktifitas pencapaian kinerja, atau faktor-faktor lain yang mendukung
- Keputusan untuk menugaskan seorang PNS dalam suatu jabatan, khususnya jabatan manajerial, akan sangat ditentukan oleh laporan kinerja yang dimilikinya
- Dalam laporan kinerja itu, secara jelas tergambar bagaimana kinerja yang berhasil dicapai seorang PNS secara periodik berdasarkan tugas dan penugasan yang diberikan kepadanya, termasuk keterangan mengenai catatan khusus atas kinerja yang bersifat khusus.
- Kedudukan kompetensi dalam kerangka pola karier berorientasi kinerja adalah sebagai faktor pertimbangan utama. Dengan kata lain, keterangan mengenai kompetensi yang antara mencakup jenjang pendidikan formal, masa kerja (termasuk pangkat), serta pendidikan dan latihan yang pernah diikuti dalam kaitan dengan pelaksanaan tugas dianggap sebagai bagian “potensi” seorang PNS. Sedangkan kinerja merupakan hasil penggunaan potensi tersebut menjadi output yang nyata.

DESAIN MANA YANG IDEAL
- Konsep Reformasi Birokrasi Kementerian Lingkungan Hidup 
- Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Lingkungan Hidup
- Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi yang ingin dicapai
- Bussines Prosses
- PP No. 16 Tahun 1994 jo PP No. 40 Tahun 2010 tentang Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil.
- Permen PAN dan RB No. 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan.
- Perka BKN No. 12 Tahun 2011 tentang Pelaksanaan Analisis Jabatan
- Perka BKN No. 13 Tahun 2011 tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan

PROMOSI
- Pengertian Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta). Hal inilah yang banyak diusahakan oleh kalangan pekerja agar bisa menjadi lebih baik dari jabatan yang sebelumnya ia jabat.
- Menurut Alex Nitisemito (Nitisemito, 1986:134): “Promosi adalah proses kegiatan pemindahan pegawai/karyawan, dari satu jabatan/tempat kepada jabatan/tempat lain yang lebih tinggi serta diikuti oleh tugas, tanggung jawab,dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Dan pada umumnya promosi yang diikuti dengan peningkatan income serta fasilitas yang lain
- Sementara didalam Keputusan Kepala BKN No 13 tahun 2002 tentang ketentuan pelaksanaan PP 100 tahun 2000 tentang pengangkatan PNS dalam Jabatan struktural sebagaimana telah diubah dengan PP No 13 tahun 2002 dikenal istilah perpindahan jabatan (mutasi) secara vertikal dari eselon yang lebih rendah ke eselon yang lebih tinggi. Berdasarkan peraturan tersebut maka promosi dapat dipahami sebagai perpindahan (mutasi) secara vertikal

Rotasi
- Rotasi memiliki arti filosofi lebih dalam dari Mutasi (yang lebih bersifat teknis). Rotasi atau rolling memiliki pengertian memutar atau menggilir penempatan pejabat struktural maupun fungsional dari satu jabatan tertentu ke jabatan lainnya yang ditetapkan dalam sebuah kebijakan yang bersifat Compulsary.
- Dalam peraturan kepegawaian di Republik Indonesia baik Undang- Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas UU Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian, Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural, maupun Peraturan Pemerintah Nomor 9 Tahun 2003 tentang Wewenang Pengangkatan, - Pemindahan, dan Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil, tidak menyebut istilah Rotasi atau Rolling.
- Sementara didalam Keputusan Kepala BKN No 13 tahun 2002 tentang ketentuan pelaksanaan PP 100 tahun 2000 tentang pengangkatan PNS dalam Jabatan struktural sebagaimana telah diubah dengan PP No 13 tahun 2002 dikenal istilah perpindahan jabatan (mutasi) secara horizontal jabatan struktural dalam eselon yang sama.

Mutasi Diagonal
- Menurut keputusan Kepala BKN No 13 tahun 2002 tentang ketentuan pelaksanaan PP 100 tahun 2000 tentang pengangkatan PNS dalam Jabatan struktural sebagaimana telah diubah dengan PP No 13 tahun 2002 dikenal istilah perpindahan jabatan (mutasi) secara diagonal jabatan struktural. Perpindahan jabatan (mutasi) yang dimaksud adalah perpindahan dari Jabatan Struktural Ke Jabatan Fungsiona


Training Needs Analysis
Pelatihan Analisis Kebutuhan
PERMASALAHAN DI BIDANG SDM
SDM
- pemenuhan kebutuhan personil tidak sesuai dengan kebutuhan
- belum tersusun-nya standard  kompetensi secara keseluruhan
- belum tersusunnya pemetaan  dan pola karier
- belum ada pola diklat yang baku untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi
- jumlah tenaga operasional (blm mencukupi persyaratan minimum
- kompetensi personil yang belum memadai ()

Training Needs Analysis???
- Training Needs Analysis adalah penentuan perbedaan antara keadaan yang nyata (actual conditions)/(what is) dan kondisi yang diinginkan (what should be) dalam kerja manusia dalam suatu organisasi atau kelompok organisasi dalam pengertian: pengetahuan, keterampilan, dan sikap
- Needs Analysis adalah selisih antara sikap dan keterampilan yang diminta dengan sikap dan keterampilan yang telah dimiliki atau selisih antara prestasi yang diminta dengan prestasi yang telah dicapai

- Analisis kebutuhan diklat akan dilaksanakan bila terjadi defisiensi pada pengetahuan, keterampilan, dan sikap.
- Identifikasi untuk melaksanakan kegiatan analisis kebutuhan diklat bagi suatu pekerjaan membutuhkan informasi sebagai berikut:
-- Deskripsi pekerjaan yang akurat
-- Definisi tentang persyaratan kinerja dalam arti pengetahuan, keterampilan, dan sikapà Analisa Jabatan
-- Kinerja pekerjaan sekarang

KERANGKA KERJA MATRIK KOMPETENSI
- PROBLEM > KOMPONEN YANG TIDAK EFISIEN/KRITIS > DIBUTUHKAN KOMPETENSI APA?? > MATERI UNTUK MEMENUHI KOMPETENSI ??
- PROBLEM > HASIL ASSESMENT

APA YANG DILAKUKAN PASCA TNA
- DAFTAR KOMPETENSI YANG BELUM TERPENUHI DAN REKOMENDASI > UNIT PENGGUNA > PROSES HARMONISASI > PROGRAM DIKLAT

Atau

- DAFTAR KOMPETENSI YANG BELUM TERPENUHI DAN REKOMENDASI > IDENTIFIKASI DAN KONFIRMASI  KEBUTUHAN  KOMPETENSI KEPADA PENGGUNA > PENYUSUNAN PROGRAM DIKLAT > UNIT PENGELOLA  > PROSES HARMONISASI > PROGRAM DIKLAT



Definisi Rekrutmen
- Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik para pelamar yang memenuhi syarat untuk dipekerjakan.
- Proses rekrutmen dimulai dari pencarian para pelamar dan diakhiri dengan masuknya surat lamaran dari para pelamar.
- Hasil proses rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang siap untuk diseleksi (Werther & Davis 1996)

PENGERTIAN REKRUTMEN
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam atau dari luar organisasi sebagai calon pegawai dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sdm.

Tujuan  Utama Rekrutmen Dan Seleksi Adalah Untuk Mendapatkan Orang Yang Tepat Untuk Suatu Jabatan Tertentu, Sehingga Orang Tersebut Mampu Bekerja Secara Optimal Dan Dapat Bertahan Di Organisasi Untuk Waktu Yang Cukup Lama

Isu Stratejik dalam Rekrutmen
- Proses rekrutmen harus konsisten dengan strategi, visi, dan nilai-nilai organisasi.
- Proses rekrutmen harus bisa dilaksanakan secara efisien dan efektif.
- Proses rekrutmen harus dibarengi dengan kemampuan organisasi dalam mempertahankan para karyawan terbaik. (Schuler & Jackson 2006)

PROSES REKRUTMEN
- Perencanaan Rekutmen (Surat permintaan karyawan baru,deskripsi jabatan)
- Strategi rekutmen (Dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar)
- Sumber-sumber Rekutmen (Internal, eksternal, pasar tenaga kerja)
- Penyaringan (menyisihkan yang tidak sesuai)
- Kumpulan Pelamar (pemberitahuan kepada pelamar)

PROSES PELAKSANAAN REKRUTMEN DAN SELEKSI
- Mengidentifikasi jabatan yang lowong dan berapa jumlan pegawai yang diperlukan
- Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan
- Menentukan dimana calon yang tepat harus dicari
- Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat
- Memanggil calon
- Menyaring/menyeleksi Calon
- Membuat penawaran kerja
- Mulai bekerja

PERMASALAHAN
BAGAIMANAKAH MENENTUKAN ORANG YANG TEPAT UNTUK MENGISI SUATU JABATAN TERTENTU, JIKA JABATAN TERSEBUT TIDAK DIBUAT DALAM SUATU BATASAN YANG JELAS YANG MENYANGKUT RUANG LINGKUP JABATAN DAN SPESIFIKASI SI PEMEGNG JABATAN. LALU APA YANG DIJADIKAN DASAR UNTUK MELAKUKAN REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN KARYAWAN?

ANALISIS JABATAN DALAM PROSES REKUITMEN DAN SELEKSI
ANALISIS JABATAN MERUPAKAN SUATU PROSES PENGUMPULAN DAN PENCATATAN INFORMASI TERPERCAYA TERHADAP SUATU JABATAN TERTENTU  DAN PERSYARATAN-PERSYARATAN YANG HARUS DIMILIKI OLEH SIPEMEGANG JABATAN

JAWABANNYA ADALAH :
Melakukan Analisis Jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.

PRODUK ANALISIS JABATAN
- URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
- SPESIFIKASI JABATAN(JOB SPECIFICATION)

URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
ADALAH SUATU PERNYATAAN TERTULIS YANG BERISI URAIAN ATAU GAMBARAN TENTANG :
- APA SAJA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH SI PEMEGANG JABATAN,
- BAGAIMANA SUATU JABATAN DILAKUKAN DAN ALASAN-ALASAN MENGAPA PEKERJAAN ITU DILAKUKAN
- HUBUNGAN ANTARA SUATU POSISI TERTENTU DENGAN POSISI LAINNYA
RUANG LINGKUP PEKERJAAN.

SPESIFIKASI JABATAN (JOB SPECIFICATION)
Suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan karyawan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu.

MANFAAT ANALISIS JABATAN
- Bahan rujukan dalam pembuatan iklan lowongan.
- Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang jabatan.
- Bahan untuk pengembangan materi wawancara.
- Bahan untuk pengembangan alat test.
- Bahan untuk pengembangan formulir evaluasi
- Bahan orientasi bagi karyawan baru.

Sumber dan Metode Rekrutmen
- Sumber-sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan-perguruan tinggi dan perusahaan-perusahaan pesaing.
- Metode-metode rekrutmen adalah cara-cara spesifik yang digunakan untuk menarik para karyawan potensial ke dalam perusahaan, seperti rekrutmen online.

Sumber dan Metode Rekrutmen Internal (Schuler & Jackson 2006)
- Sumber Internal
-- Promosi
-- Transfer
-- Penarikan Kembali (Rehire)
-- Metode Internal
-- Pengumuman Lowongan Jabatan (Job Posting)
-- Persediaan Bakat (Talent Inventory)

Metode Rekrutmen Internal
- Pengumuman lowongan pekerjaan (job- posting)
- Persediaan bakat (talent inventory)
- Promosi
- Transfer
- Aktivitas pengembangan
Metode Rekrutmen Internal (Mondy 2008)
- Pengumuman lowongan jabatan (job posting): Prosedur untuk memberikan informasi kepada para karyawan akan adanya lowongan-lowongan jabatan.
- Pengajuan lamaran jabatan (job bidding): Prosedur yang memungkinkan para karyawan yang memenuhi persyaratan untuk melamar kerja pada jabatan yang diumumkan.
- Referensi Karyawan: Para karyawan secara aktif mengajak teman-teman dan kolega-kolega yang mereka anggap potensial untuk mengajukan lamaran.

Keuntungan Rekrutmen Internal
- Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen external.
- Organisasi mengetahui  pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang kosong.
- Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan peningkatan
- Pengembangan karier jelas
- Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan kebiasaan organisasi.
- Meningkatkan moral kerja karyawan, bahwa ia diperhatikan atau dipromosikan.

Kerugian Rekrutmen internal
- Tidak selalu memberikan perspektif baru (statis dan tidak berkembang karena tidak adanya ide-ide baru yang masuk ke perusahaan)
- Perusahaan terkesan tertutup.
- Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.

Tujuan Rekrutmen Eksternal (Mondy 2008)
- Mengisi jabatan-jabatan tingkat pemula (entry-level)
- Mendapatkan keterampilan-keterampilan yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada saat ini
- Memperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide.

Sumber Rekrutmen Eksternal (Mondy 2008)
- Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
- Akademi dan Universitas
- Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja
- Mantan Karyawan
- Pengangguran
- Wirausahawan

Metode Rekrutmen Eksternal (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
- Pelamar yang datang (walk-ins) dan surat lamaran yang masuk (Write-ins).
- Rekomendasi karyawan
- Iklan
- Agen tenaga kerja/perusahaan jasa rekrutmen
- Lembaga pendidikan
- Asosiasi profesional/Organisasi ketenagakerjaan
- Open house/job fair
- Internet
- Merger dan akuisisi
- Rekrutmen internasional



Rekrutmen Eksternal
Keunggulan :
- Memiliki gagasan dan pendekatan baru (orang-orang dengan sumber ide yang baru)
- Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi pengalaman
- Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang.
- Menghindarkan subyektivitas.

Kelemahan :
- Membutuhkan biaya besar (high cost)
- Waktu yang lama, mulai dari publikasi, pelaksanaan sampai dengan pengambilan keputusan.
- Moral dan komitmen karyawan rendah
- Periode penyesuaian yang relatif lama.

Metode Rekrutmen Online
- Perekrut Internet (Internet recruiter): Orang yang pekerjaan utamanya menjalankan proses rekrutmen melalui Internet, disebut juga sebagai perekrut maya (cyber recruiter)
- Bursa kerja vitual (virtual job fair):Metode perekrutan online yang dilakukan oleh satu pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah besar pelamar.
- Situs Web karir perusahaan (corporate career Websites): Situs kerja yang dapat diakses dari homepage perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di perusahaan dan memfasilitasi para pelamar untuk melamar kerja pada  jabatan-jabatan tetentu. 
- Weblogs (disingkat blogs)

Situs Web Ketenagakerjaan Umum
- Alternatif Tindakan selain Rekrutmen
- Rekrutmen adalah proses yang membutuhkan banyak biaya, waktu, dan tenaga. Jadi, sebelum memutuskan untuk melaksanakan rekrutmen perlu dipertimbangkan berbagai alternatif tindakan lain sebagai berikut:
-- Alih Daya (outsourcing): Menggunakan jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.
-- Karyawan tidak tetap (contingent workers) : Karyawan paruh-waktu, karyawan sementara, atau kontraktor independen. (menguntungkan perusahaan krn flexibel dan biaya buruh lebih rendah.
- Alasan perusahaan menggunakan tenaga lepas seperti ini: karena fluktuasi musim,per proyek, mendapat tenaga ahli tertentu,tidak mau menambah pegawai tetap,dan pertumbuhan pesat diluar perhitungan

Alternatif Tindakan selain Rekrutmen
- Organisasi Pemberi Kerja Profesional: Perusahaan yang menyewakan karyawan kepada perusahaan-perusahaan lainnya.
- Kerja Lembur (overtime): Alternatif untuk mengatasi fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja. Perusahaan bisa menghindari biaya-biaya rekrutmen, seleksi, dan pelatihan, sedangkan para karyawan memperoleh peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.   

Proses seleksi
Pengertian seleksi
- Seleksi merupakan aktivitas pemilihan para calon yang dianggap telah memiliki persyaratan atau preferensi tertentu (Mondy, R.W., 2008 : 83).
- Seleksi adalah proses pembuatan keputusan yang mana salah satu atau beberapa individu dipilih untuk mengisi posisi yang didasarkan atas karakteristik terbaik sesuai dengan posisi yang akan diisinya (Schuler, R.S. & Jackson, S.E., 2006 : 135).
- Seleksi adalah proses memperoleh informasi untuk mengevaluasi dan memutuskan siapa yang akan diterima atau ditolak untuk bekerja (Werther, W.B. & Davis, K., 1996 : 160).

Langkah-langkah seleksi
- Penerimaan surat lamaran
- Penyelenggaraan Ujian
- Pertimbangan Referensi
- Evaluasi Medis
- Wawancara dengan Penyelia/Supervisor
- Keputusan Seleksi

Penjelasan
Penerimaan & review lamaran beserta resume
- Untuk memeriksa kecocokan individu dengan posisi,kelengkapan data.
- Selain riwayat hidup juga untuk memeriksa ringkasan tujuan karir,tugas pada pekerjaan terdahulu.

Ujian Seleksi
- Untuk memperkirakan kemampuan kinerja,identifikasi sikap atau keahlian tertentu.
- Jenis test: Cognitif test, kemampuan Psikomotor, tes pengetahuan mengenai pekerjaan, tes kepribadian,dll.

Penjelasan (lanjutan)
Pertimbangan referensi : Referensi dari seseorang yang dapat memvalidasi informasi /latar belakang pelamar.
Evaluasi medis : dilakukan oleh supervisor atau manager sebelum pegawai diterima.   
Wawancara kerja: percakapan yang lebih terarah,bertukar informasi antara pewawancara dan calon pekerja.
Keputusan seleksi : Biasanya dilakukan oleh supervisor atau manager.

Faktor yang mempengaruhi proses seleksi
- Hasil rekrutmen
- Penawaran tenaga kerja,
- tantangan etis,
- tantangan organisasional, dan
- kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan.

Penawaran tenaga kerja
- Hukum ekonomi berlaku, semakin banyak penawaran semakin turun harga, karena peluang memilih lebih besar, dan semakin sedikit penawaran maka harga semakin mahal.
- Banyak penyebab kelebihan atau kurangnya penawaran seperti; jumlah pengangguran, mudah atau sulitnya persyaratan, bergengsi atau tidaknya jabatan yang ditawarkan, besar atau kecilnya imbalan yang diberikan, dsb.
- Jumlah, komposisi dan ketersediaan tenaga kerja
-- Dipengaruhi ekonomi, sosial, politik
-- Undersupply vs oversupply tenaga kerja
-- Unqualifed    vs qualified employee
-- Ratio seleksi = # pelamar yang diterima
                                # total pelamar

Faktor etika : Etika  seleksi terkait dengan etika lembaga pelaku seleksi termasuk keteguhan pemegang nilai, norma, perlakuan adil, jujur,
Faktor internal organisasi
Pertimbangan pelaksanaan seleksi dari dalam organisasi:
- Anggaran
- Jenis lowongan yang tersedia à untuk jabatan baru atau pengganti pejabat yang pergi
- Perubahan strategi organisasi

Faktor kesamaan kesempatan
- Equal opportunity : Hindarkan perilaku diskriminasi berdasar karakteristik apapun termasuk  kolusi, nepotisme, ras, suku, agama, kelamin, kelompok minoritas.

PENUTUP
STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI YANG BAIK AKAN MEMBERIKAN HASIL YANG POSITIP BAGI ORGANISASI/PERUSAHAAN. SEMAKIN EFEKTIF PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI, SEMAKIN BESAR KEMUNGKINAN UNTUK MENDAPATKAN PEGAWAI YANG TEPAT BAGI PERUSAHAAN SEHINGGA AKAN BERPENGARUH LANGSUNG PADA PRODUKTIVITAS DAN KINERJA FINANSIAL PERUSAHAAN.

Reaksi: